经营转型信贷为先

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在国家“调整经济结构，促进转型升级”的大背景下，农信社经营环境也正发生重大而深刻的变化，传统的“重规模增长，轻资本约束，高成本运营”的经营模式将难以为继，转型升级迫在眉睫。当前，农信社加快经营转型，推进跨越发展，应以信贷业务为抓手，更加注重理念转变、结构调整、考评激励和资本管理，实现信贷业务转型升级和可持续发展。

理念转型为先导

由“被动等客”营销向“主动拉客”营销转变。目前农信社信贷营销理念明显落后于其他商业银行，被动等客现象仍比较普遍。要想让客户经理真正从“被动等客”向“主动拉客”转变，当务之急是要引导其转变落后的营销理念。一是加强与专业培训机构的合作，定期开展营销理念、技能、方法等多层面的业务培训，让信贷人员拓宽视野，增长见识，增强营销意识、竞争意识和服务意识。二是通过邀请他行培训师授课、组织客户经理现场观摩学习等方式，加强横向交流学习，让客户经理耳闻目睹、亲身感受他行先进的营销理念和方法，从而提升其主动营销能力。三是组建农信社专业培训师队伍，经常性组织外出学习、同业交流、业务调研等活动，将信贷理论和农信社实务有机结合起来，定期开展业务培训，不断提高信贷队伍的营销理念和业务技能。

由单一散兵营销向上下联动营销转变。目前其他商业银行拓展客户往往采取团队营销、联动营销的模式，而农信社仍然沿用单一散兵营销模式，客户经理主要依靠自身的关系、经验和能力营销客户，上下级行社之间、各个业务部门之间的联动性较差。客户经理经常处于势单力薄、孤立无援的困境，很容易产生挫败感，影响其营销积极性。因此，农信社应借鉴他行经验，积极推行团队营销、联动营销的信贷营销模式，充分发挥团队的智慧和力量。尤其是转型为农商行之后，应进一步发挥总行对大客户的对接和公关作用，在总行、支行和网点等经营机构之间和信贷、风险、网络、电子银行等业务部门之间形成强大的团队合力，为客户提供信贷融资、电子银行、中间业务、委托理财等一揽子金融服务，增强联动效应。

由传统产品营销向创新产品营销转变。目前农信社营销客户仍然依靠传统的信贷产品，对新产品的研发不够，运用不广，有的客户经理对新产品不学习、不认可、不运用。因此，应进一步加快产品创新的步伐。一是研发力量要增强。充分发挥农信社产品创新方便、灵活、快捷的优势，设立专门部门或选拔专业人才负责产品研发工作，认真分析客户信贷需求，针对城镇化建设进程，适时开发各种信贷产品。二是推广步伐要加快。加大对承兑汇票、白领通、商贷通、应收账款质押贷款等新产品的培训和推广力度，让客户经理人人知晓、个个会用，努力打造出一批有影响、有规模、有效益的招牌信贷产品。三是业务品种要拓宽。要尽快推出理财产品、保函、第三方托管等创新业务，增强市场竞争力，拓宽收入来源。

结构转型为路径

调整贷款“三元”结构。一是调整贷款期限结构。提高短期贷款占比，降低中长期贷款占比。新增贷款应以1年期以内的流动资金贷款为主，适当控制1年期以上的贷款。尤其是存贷比相对较高的法人行社，要尽快优化贷款期限结构，防控流动性风险。二是调整贷款方式结构。降低信用贷款占比，提高抵质押贷款占比。三是调整贷款行业结构。严控房地产、船舶等风险突出行业贷款，审慎发放规模小、效益低、风险大的传统种养殖业贷款和自然人保证贷款，重点支持现代农业、中小企业、服务业、消费、民生等行业和领域。

调整目标市场结构。围绕农村经济转型需求，调整目标市场结构，从与大银行抢资源向巩固和拓展自身优势特色市场转变。以农村新型经济体、小微企业、专业市场、个人消费为主要目标市场，在农业特色化、产业化，以及农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，选定目标市场，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农信社的骨干和支柱作用。

调整目标客户结构。扭转部分行社和客户经理好高骛远、急功近利、贪大求全的信贷营销观念，树立以“小”取胜的理念，积极营销“小、散、押”贷款，降低对大客户、大项目的依赖性。在贷款主体上，将小微企业、个体商户、工薪人员作为营销重点；在贷款金额上，按照“余额做小，份额做大”的要求，以单户500万元以内的小微贷款为主；在贷款方式上，新增贷款应以抵质押方式为主，稳步提升抵质押贷款占比。

机制转型为关键

激活行业优势营销。一是激活利率定价灵活优势。根据客户对农信社的综合贡献度，灵活运用利率浮动机制，争取优质客户，提高客户的综合回报率。二是激活审批流程扁平优势。充分发挥农信社信贷审批流程快、效率高、成本低的优势，严格落实限时办贷、阳光办贷等制度，最大限度缩短办贷时间，降低客户融资成本。三是激活点多面广的优势。按照“农村网点城镇化，城镇网点功能化”的网点建设要求，大力推进标杆网点、精品网点建设，打造现代银行网点形象。加强网点文明规范服务，提升服务水平，增进客户的认同度。

激活绩效考核机制。一是统筹确定考核计酬标准。正确处理好存贷款之间、内外勤之间、城乡网点之间、各类业务品种之间的绩效考核关系，切实解决绩效考核上存在的“重存款轻贷款”、“重内勤轻外勤”、“重大额贷款轻小额贷款”等现象。二是推行客户经理等级管理。根据客户经理的等级确定贷款营销权限和薪酬待遇，为客户经理提供行政职务和专业技术“双重”晋升通道。三是推行人才战略转型。推进基层岗位实用人才、业务拔尖人才、复合管理人才的培育，实现信贷队伍整体素质的跨越。坚持“德才兼备，以德为先”的用人标准，通过公开招聘、公正考核、公平录用方式引进一批高素质人才，形成专业人才梯队。对优秀的信贷人员，在职务晋升、薪酬待遇、评先表彰等方面给予鼓励，让他们看到良好的职业前景和希望。

激活责任约束机制。严格坚持尽职免责、失职追责的原则。对客户经理既要念“紧箍咒”，又要给“护身符”。一方面，要强化失职追责。对风险贷款，应分调查、审查、审批、放款操作、贷后管理等环节分别进行责任界定，哪个环节出现违规行为，就追究哪个环节的责任，做到各环节和各岗位责、权、利对等。另一方面，要落实尽职免责。尽快成立专门机构，配备专门人员，建立专门流程，真正将授信工作尽职免责规定落到实处，解决客户经理惧贷、惜贷的问题。

资本管理为核心

根植经济资本理念教育。经济资本管理是现代商业银行管理的核心理念和方法之一，目前农信社尚未推行和运用。经济资本理念的形成与根植需要一个较长的过程，农信社应加强经济资本相关知识的培训，在全系统有效根植经济资本理念。同时积极引导基层农信社在实际应用中加以运用和巩固，最终使经济资本理念达到根植的目的，逐渐实现高资本消耗向集约化经营的转型。

加强经济资本监测分析。一方面，要对每笔新发生业务的经济资本回报率做事前测算，在业务办理方式中综合体现信用等级、抵押担保、品种期限、利差浮动等控制要点，努力提高单笔业务的经济资本回报率。另一方面，要定期监测经济资本占用情况、经济资本计划完成情况、经济资本回报率和经济增加值变动情况并随时予以预警和通报。

建立经济资本管理体系。科学制定资本管理及业务发展的长远规划，加快建立资本管理体系，将资本管理引入到日常经营管理中，改变过去粗放式、规模式的经营方式。按照经济资本管理理念，逐步建立经济资本回报率绩效考核机制，并以此作为考核依据，注重拓展小微企业贷款、中间业务、票据贴现等高综合收益、低经济资本占用的业务品种，引导和督促农信社将有限的资源向经济资本回报率高的区域、行业、业务、产品和客户倾斜。