开启幸福的银行
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近年来，随着市场化、股份制改革进程的不断深化，曾经处于发展困境中的我国农村信用社，其发展活力在改革引擎的驱动下被彻底激活。伴随着改革红利的不断释放，如今的农村信用社在规模、实力、管理、创新、发展能力等方面，都取得了显著的进步，在日趋激烈的市场竞争，尤其是县域金融市场的竞争中，逐渐积累起后发优势。
然而，与在县域金融市场逐渐占据主导地位的县域农信社不同，一大批地处繁华城市地区的农信社正面临着严峻的市场考验。在利率市场化、金融脱媒趋势日益明朗的市场背景下，如何及时调整发展战略，通过转型发展不断提升自身的市场竞争力，对于这些地处城市区域的农信社而言，显得更加迫切。
面临严峻的市场考验，地处湖南长沙市区的长沙开福农村合作银行，以其独特的经营策略和发展战略，在金融机构云集的长沙金融市场上不仅站稳了脚跟，而且在激烈的市场竞争中历练成为一家具有独特竞争力的“明星银行”。这家由农信社改制为农村合作银行不足5年的地方银行，究竟有着怎样的发展秘诀？近日，记者走进这家湖南农信的明星机构，探寻一家小机构如何在城市大市场中纵横捭阖的秘密。
“幸福——这就是我们开福农合行近几年来发展的核心关键词。”作为掌舵人的长沙开福农村合作银行董事长李建文给出的答案，简单而令人疑惑。“把开福农合行打造成一家开启幸福的银行，这种幸福包括给地方经济带来幸福、给客户带来幸福、给员工带来幸福，实现这些目标，我们的银行必然会在这些幸福的基础上实现可持续发展，成为一家具有独特发展能力的幸福银行。这就是我们的战略目标，也是我们一切具体经营策略和手段的基础。”随着李建文的阐释和介绍，这家地方银行改革发展的“幸福”轨迹也逐渐清晰。
“幸福”战略：开启幸福之源
“幸福，实质上是一种满意度。‘让幸福成为发展的指标’，是当下社会追寻可持续发展的一种战略判定。具体到银行而言，我认为，规模、利润是幸福之本，文化、精神是幸福之源，客户、稳定是幸福之基。”李建文这样向记者解释“幸福”理念与银行经营的关联，“‘开启幸福的银行’，从根源上解决了开福农合行‘为什么而存在’、‘为谁而发展’、‘如何长远持续发展’等重大问题。”
李建文表示：“只要方向正确，路永远都是对的。”科学合理的企业战略，事关企业的生存和发展。为实现开福农合行资源结构优化、体制机制创新，引领可持续发展，打造百年老店，2009年以来，该行从自身定位、业务经营、网点建设、企业文化等多方面着力推进战略建设，优化发展定位，规划发展思路，谋划发展路径。
第一，着力“三个打造”，诠释特色发展。按照区政府“开创滨江新区，建设幸福北城”的愿景思路，结合开福区的行业结构特点，开福农合行提出了“三个打造”的发展思路，即打造具有开福地方经济特色的开福农合行，打造具有开福农合行特色的客户资源体系，打造具有客户专业特色的开福农合行专业支行体系，推行差异化竞争模式，以差异化创造价值，以差异化寻求突围，由此开创“人无我有”甚至是“无人竞争”的独特市场空间。
第二，做好“三员定位”，助推特色发展。服务定位由单一面向“三农”向立足“三农”充当“三员”转变，即发挥地方优势，加大对地方企业资金扶持力度，充当地方经济发展的助推员；发挥银行信息优势，积极协助政府引进企业客户到区内投资、注册和发展，充当区域经济发展的义务招商员；发挥银行信贷优势，积极支持区内缴税企业发展，营造良好金融服务环境，充当地方经济发展的义务协税员。近四年，开福农合行累计为区里引进注册企业150余家，仅2012年引进企业注册资金就达14275万元。
第三，实施“五大规划”，引领特色发展。近年来，通过广泛调研、召开座谈、集中研究等方式，开福农合行先后推出了《2010—2012年三年发展规划》、《案防新三年工作规划》、《网点布局战略规划》、《企业文化建设战略规划》和《客户培育战略规划》等“五大规划”，提出战略目标，提供具体思路，布局操作指南，增强发展特色。同时，在实施规划的基础上，每年推出一个行风主题，如从2009年的“学习年、制度年、管理年”，到2010年的“基础年、执行年、营销年”，到2011年的“合规文化建设年”，到2012年的“爱心、责任心构建年”，再到2013年的“幸福梦起航年”，层层深入，不断丰富发展内涵，从而助推五大规划的实施。
理念或许是虚无缥缈的，但成绩却是实实在在的。据了解，自推行“幸福”理念以来，开福农合行取得了一系列令人振奋的“幸福变化”。截至2013年6月末，存、贷款余额分别为59.95亿元、38.7亿元，分别是2009年同期存贷款余额的2倍和2.2倍；经营利润达9697万元，是2009年同期的2倍，人均利润由2009年末的27万元增加到2013年上半年的38.7万元；不良占比1.76%，较2009年同期下降了6.46个百分点；近四年缴纳各种税收1.19亿元，2012年缴税总额是2009年的4倍，是省纳税信用A级单位？？一连串亮丽的数据，成为以“幸福”为核心的发展理念有效性的最好量化指标。
“幸福”策略：夯实幸福之基
打造“幸福银行”的根本目标，就是要为客户带来幸福，因此客户资源的挖掘、培育和维护，就成为打造“幸福银行”的根基。李建文告诉记者，近年来开福农合行高度重视客户资源的培育，把客户发展战略视为生存发展的基础，视为赢得市场的保证。按照诚信为本、系统开发、循序渐进的原则，努力做到“五个匹配”：市场定位与区域经济热点相匹配，营销对象与市场定位相匹配，客户战略与营销对象相匹配，本行提品种类与营销对象金融需求相匹配，业务流程与营销对象行业特征相匹配。
为了在实际的经营管理中有效执行“五个匹配”的原则，给客户带来更好、更便捷的金融体验，开福农合行采取了一系列的具体措施。而打造专业支行体系，就是这其中最核心的战略举措。近年来，为了更好地契合地方经济发展的区域优势，适应不同类型客户差异性的金融需求，确保银行提供的产品和服务能够满足不同群体的共同需求，开福农合行创造性地推行了专业支行体系——将地处不同区域的支行，按照所在区域的经济、行业特色，对业务、产品、流程、营销策略等进行重新整合，打造高度契合区域经济、行业特色的专业支行，为本区域的专业化集群客户提供专业化的集约式金融服务。
按照这样的经营策略，开福农合行先将全区经济按照区域经济特色进行分析、分类，最终确定了18个具有鲜明行业特色的版块。然后，以此为基础，按照区域、服务功能等对支行进行专业化改造，最终形成9个支行的专业化服务体系。例如，开福农合行捞刀河支行就是一个专业服务于建筑企业的建筑类特色支行。该支行所在区域拥有2个特级、11个一级建安企业，是名副其实的“建筑之乡”。为了充分发挥上述特色和优势，捞刀河支行重点围绕建安板块开展特色化金融服务，将服务对象锁定为支持建材、建筑项目和农民工，近四年来重点支持了国家特级建安企业2家、国家一级建安企业11家、二级三级建安企业3家，支持近100个项目经理从事建安行业。截至2013年6月末，全行在建筑业的贷款投放占全部贷款投放的26%。
在推行专业化服务策略的同时，为进一步扩大客户资源基础，开福农合行还适时制定了客户培育战略规划，加强客户的营销和服务。按照客户培育战略规划，开福农合行于2011年推出了“百千万客户工程”，即贷款方面要拓展“一百个战略客户、一千个黄金客户、一万个基础客户”。自2011年推行以来，目前已拓展战略客户42个、黄金客户374个、基础客户3128个。
开福农合行在客户培育方面的做法，也获得了湖南省联社的高度评价和认可，将“百千万客户工程”作为全省农信社客户培育的一项战略举措，在全省农信社系统进行了推广。
与此同时，为了提高客户在办理业务时的客户体验、塑造现代银行服务形象、提升市场竞争力，近年来，开福农合行大力开展精品网点创建工程。自2009年以来，开福农合行就加大了网点布局整改力度，按照网点布局与人口分布相匹配、与区域经济热点相匹配、与交通要道相契合、与城建规划相结合原则，对网点设立的业务量、业务覆盖范围、网点面积等进行了详细的要求，累计投入资金1.2亿元，布放ATM10台、CRS机5台，已有16个网点达到了省联社规定的精品网点标准，占全辖网点的59.26%，其中，黄兴路支行荣获“中国银行业文明规范服务千家示范单位”。很多客户评价，农合行高标准的网点越来越多，丝毫不亚于其他商业银行，并且更多了一份亲切感和荣誉感。
“当前正处于金融体制改革大力推行的特殊时期，面对贷款利率放开和存款利率市场化推进带来的挑战，我们更需要顺应改革的时代潮流，把握好发展方向和发展思路。未来，我们要进一步加大幸福银行的创建内涵，把开福农合行营造成一种福境，让每一位客户、每一名员工、每一个家属都能从中感受到幸福。这就是我们为今后描绘的崭新蓝图。如今，这一蓝图已经越来越清晰，越来越真实。”李建文最后满怀信心地说。