供电企业绩效和薪酬管理分析

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引言：近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业一定时期内对员工所做贡献的认可，如何实现公司目标和员工个人发展的平衡是公司可持续发展的一个核心问题。本文分析了薪酬管理方面存在的问题和不足，提出了对现有薪酬管理的改进措施，供大家参考。

薪酬管理是企业管理者对员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬等级、薪酬水平以及薪酬标准等内容进行制定以及调整，它的出发点是有效地吸引以及留住人才，激励公司员工，增强公司的凝聚力，提升公司的整体竞争力。薪酬管理是现代企业人力资源管理工作中的一项重要内容，对企业的生存和发展都有着十分重要的意义。

1.薪酬管理方面存在的问题和不足。

（1）薪酬设计缺乏理陛的战略思考

人力资源发展战略应去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，一种是按国营企业的薪酬结构面产生，几十年如一日，第二种是按照招聘制薪酬办法来发放，第三种是劳务派遣试薪酬办法来处理。在本企业内部员工中明显的存在员工中地位和作用、薪酬和待遇区别较大，而发挥的作用不一定都成正比。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略陛员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

（2）薪酬设计模式单一。薪酬设计的模式有“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”、“制度式模式”等多种，而目前我公司员工薪酬往往都是采用“制度式模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致一部份专家、资深骨干或普通员工与公司高管之间产生矛盾，造成人才流失。

（3）人力资本补偿和激励不足

人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在本公司，往往部份贡献较大员工的价值很难以具有激励作用的竞争性薪酬来体现。不能充分体现“优质优价”，可能导致个别高素质员工另谋高就。

2.对现有薪酬管理的改进措施

2.1 加快推进科学合理岗位评价体系进程

开辟岗位评价认定机制新途径，新方法，从岗位薪酬等级量化作为突破口，对岗位薪酬等级进行科学的划分核定。在确定岗位薪酬等级前，做实做细岗位性质及要素的调查分析，切实保证调查具有系统性和严密性。首先，划分确定大致岗位类别，再对具体岗位中报酬要素进行综合比较分析，最后，对评价要素和权重赋予分值，汇总后得出岗位报酬层级。具体操作中应重点关注3个方面.

①对薪酬等级的决定因素，即工作“质和量”的认定，必须坚持民主、客观、公正的原则，能真实体现付出和回报等值，尤其是对隐性工作量的判定，如工作责任、工作能力等要素，应通过深入调研，广泛征询员工意见、建议，结合实际进行横向、纵向比较，认真进行综合分析，评价确定结果应能得到绝大多数员工认同，着力使薪酬评定做到“外部、内部、个人”3个公平，真正建立态度、业绩、能力决定待遇的薪酬评定制度。

②必须按照现代人力资源管理要求，对员工实施分层、分类管理，在分配导向上有所侧重，有必要适度向一线重要岗位倾斜，把对企业经营发展起关键作用的、不可替代性较强的，而培养周期又比较长的经营管理与生产技术部门的核心岗位从一般岗位中区分出来，真正实现薪酬制度向业绩效益突出、管理责任重、能力要求高、技术含量大、技能工艺复杂、劳动强度较强的岗位倾斜，做到合理区分，有效激励。

③领导管理岗位薪酬定级必须实事求是，权责一致，同样需要严格按照薪酬评定制度进行薪酬等级评价，不能人为设定高值，坚决抵制部分领导管理岗位工作清闲，待遇优厚的歪风。

2.2 针对不同类别岗位，设置不同的薪酬结构

在公司岗位类别不断增多的情况下，不同类别的岗位分别需要不同领域的人才，这些人才在工作性质和工作特点上不尽相同，采取单一的薪酬管理结构不仅不适应不同类别岗位的需要，而且也会影响员工的工作积极性，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行不同的设计，有其必然性和紧迫性。根据对公司现状的分析，笔者认为完备的薪酬结构应包括以下几类。

①公司管理人员薪酬激励。公司管理者岗位的工作特征表明，不同的管理者在同一岗位上产生的绩效和影响大不相同，且管理绩效相对生产更难衡量，难以确定出胜任和不能胜任岗位的严格界限。对公司管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”薪酬激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中根据管理者的管理能力绩效逐步调整其岗位归级。

②技术人员薪酬激励。此类人员喜欢挑战，喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用。

⑧生产技能人员薪酬激励。这部分人工作环境较差，劳动强度较大，但技能水平尚有欠缺，对于这些员工，应在省公司提高待遇基础上，再利用出勤率及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。

2.3 强化薪酬管理和绩效管理的协同推进

薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，强化薪、酬管理和绩效管理的协同推进。严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。由于目前供电企业组织结构向扁平化发展，传统的晋级阶梯通道相对受阻。

2.4 以“活薪”体现创新

应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一方面，坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排，；另一方面加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。

结束语

薪酬管理是人力资源管理中一个重要的组成部分，它关系到一个企业或行业能不能留住人才，能不能发展、保持住自己的核心优势。为了继续深化公司内部分配改革工作，要不断完善和健全薪酬体系，建立以岗位为基础，业绩和能力为导向的分配制度。要通过做好以上几个方面的工作，合理运用科学发展观，一切从实际出发，使公司的薪酬真正做到科学合理，与员工工作岗位的重要性及工作业绩相挂钩，充分考虑薪酬制度与企业经营目标的一致性，科学的薪酬制度，不仅成为供电企业的“保障”。更加会成为员工努力工作、积极奉献的强大推动力。

参考文献

[1]周安波.基于绩效的薪酬制度研究[J].经营管理者，2011，（6）.

[2]刘建定.走出电网企业绩效管理中的误区[J].中国电力教育，2008（8）.

（作者单位：国网延安供电公司）