张宏亮与华泰:“新面孔”

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2012年底广州车展，华泰汽车乐观的提出了 2013年10万台的汽车销售目标，比上一年的销量增长一倍还多。华泰汽车在2012年共销售了约6万辆整车。

从2012年开始的中国汽车市场趋缓的大判断，已经基本被车企接受，而作为一个小品牌，面对这样的市场走势，华泰选择了冒险突围。

虽然2012年华泰汽车的整体销量并不理想，但是清洁柴油动力SUV的销售业绩可圈可点，以配备了2.0T清洁柴油发动机的圣达菲车型最为突出。作为一款上市已经十年的车型，在2012年能有如此的市场表现并不容易，这与华泰汽车所坚持的柴油战略有着直接的关系。

2000年，做房地产起家的华泰集团董事长张秀根一手创立了华泰汽车，以圆自己的造车梦想。在华泰汽车成立的第五年，韩国现代汽车与华泰汽车签订了项目合作协议，以华泰-现代LOGO在中国市场生产和销售圣达菲车型。几年的合作下来，华泰汽车学到了韩国现代的造车技术，并且衍生出了如宝利格等新产品，开创了一条以清洁柴油动力SUV为产品差异化的自主品牌之路。

华泰汽车对于柴油技术的推广始于2011年，通过购买德国ZF的发动机技术，把国际上最新的柴油发动机技术引进到国内，实现低排。这项技术现在已相当成熟，在鄂尔多斯华泰汽车的生产基地，已经具有30万台的生产力。

华泰的另一个冒险动作是把年轻的张宏亮推至前台，成为华泰汽车的新形象。2010年底的华泰B11新车上市的庆典上，张秀根将上台发言以及宣布B11价格的重要工作都让给了儿子。“富二代”、80后、年轻的集团董事、未来继承人，张宏亮的话题性让他加入华泰汽车之后很快被媒体聚焦。作为张秀根的独子，张宏亮让外界从全新的角度看到了华泰汽车的另一面：反思与活力。

在过去的几年里，围绕华泰的话题大致两种：一是家族企业以及多元化，二是高管流动频繁。这归根到底是家族企业向现代管理制度的一次努力，尽管失败，但华泰的努力并未放弃。

被员工称作“小张董”的张宏亮跟父亲相比起来，在企业的管理思路和方法上更加开放。部分高管流失以后，张宏亮与企业内部也进行过反思，建立了更加完善的华泰管理层薪酬体系，以留住更多的优秀管理者；在经营管理上，将按照企业管理制度对高层管理者充分授权。

2012年10月，原长安国际销售服务公司总经理王惟加盟华泰，担任华泰汽车副总裁和销售公司总经理职务。王惟以销售出身，曾在长安铃木、长安福特任职，他在业内提出的一个策略是“技术营销”并在铃木得以实施。

这对如今的华泰是个不错的支持。华泰从形象和品牌上都处于弱势，但在核心动力总成技术上并不落后。华泰柴油机和自动变速器均有海外技术背景，其产品标定也由德尔福等大牌公司参与。

张宏亮的点子很多，比如爱国者版本的宝利格车型，比如华泰位于北京的旗舰4S店，以及5年或15万公里超长服务三包政策。

企业是有自己逻辑的，形象、产品以及品牌，张宏亮和华泰必须厘清这三者的前后发展顺序并做好持续推进的战略准备。从现在看，张宏亮的切入点是形象改变，辅以产品提升，最后形成品牌。

张宏亮也因此面临着巨大的挑战：在低增长时代，华泰汽车怎样才能发展；作为自主品牌的后来者，如何定义华泰在国内汽车市场的位置；如何以出色的产品和诚信服务赢得消费者的认同与信赖。他所依靠的基础依然零散，未能形成固定体系。

年轻就是资本，尚未到而立之年的张宏亮，正处在一个旺盛的学习和吸收阶段，他要做的还远远不止表面那么简单。