参大道以观众妙

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“古之善为道者，微妙玄通，深不可识”。美团网副总裁王慧文说：道看不见摸不着，是最没人关注的，别人都想学美团趋势层面的“术”或运营层面的“技”，读者也想从《新领军》看到技术层面的东西，所以注定“论道”没人看。 从2010年3月正式上线，到总交易额达成14.6亿美团只用了一年，于是有媒体刊出“十亿团购”的标题；到2013年，美团预计年底实现百亿目标，于是又有媒体刊出“百亿团购”的标题；三周年庆典上，董事长王兴计划2015年实现全年一千亿，我们笑称不如就把这次报道的标题定为“千亿团购”，王慧文却回答：“这是个万亿的市场，你们的认识还是不深，我不想谈基小层面的问题。” 或许是对玄之又玄的“道”的坚持探索，让美团拥有了无远弗届的视野，使得其在过去一年市场的狂澜冲刷下得以幸存。在千余对手还摸着石头过河时，美团却一条“道”渡向彼岸。石头可能埋得不稳，也可能成为绊脚石，但掌握了所谓的“道”，不论你是蹚水游泳划小船，河总能过去。于是我们问王慧文，什么是“道”，他回答：“越基本的就越是道层面的东西。” 团购的本质 团购一词产生于上世纪80年代，一些单位团体通过大批量地向供应商订购，以低于市场价格获得产品或服务。随着互联网与电子商务的不断发展，团购行为在互联网上逐步得以兴起，并逐渐发展成为一种新型的电子商务模式——团购网站。全球第一个把团购搬上网的是Groupon（高朋）。这个从在芝加哥默默无闻起家的小公司，利用这种在网上吸引兴趣相投的消费者分享每天的最低水平交易的观念已经席卷了全世界。团购网站为消费者提供大幅折扣，对商家承诺快速提升业务，并向后者收取一定比例的营业收入而盈利。这种简单易学的商业模式在短短几年时间便迅速风靡全球，中国自然也不例外。2010年，美团网成立的年份，同时也被认为是中国团购网站元年。当年近3000家团购网站问世，大都效仿高朋的商业模式。而美团与其他团购网站的不同在于，他们坚持“本地化服务”。 “团购的本质就是本地化服务”，王慧文说：“只不过越是基本的东西常常越容易被忽视，但被忽视的往往又是最重要的东西。”高朋网的成功很大程度上取决于其“提供服务和体验的市场巨大的本地商业”为目标，而非实体的商品，这样的定位保证了团购网的纯粹，与其他电商区别开来。只是，单纯专注于此的微薄收益，让许多网站放弃了对团购本质的坚持。 作为国内最大的团购网站，美团坚持了下来。“我们商业模式就是帮消费者提供更多、更好、更便宜的吃喝玩乐的项目，另外一方面又帮本地服务的商家去做互联网的推广。”王兴说。美团本地消费单比例超过90%，只有少数物流单，却成就了现在的规模，一直是王兴引以为傲的事：“美团网的定位就是让消费者走出去，到商家处享受服务，是不宅的电子商务。” 2012年，团购网站一片凄风苦雨的景象之下，美团仍实现了55亿的交易额。王兴为我们算了一笔账：全国有13亿人，55亿的意思是，摊到每个人身上只有4块钱。而对于本地服务来讲，4块钱根本什么都干不了。在中国城市庞大而密集的人口基数下，这看似成绩斐然的55亿也就不算什么了。“我们给消费者提供更多更好更便宜的吃喝玩乐，吃喝玩乐是每个人都需要的，而今天接近一半的人使用互联网，我们有理由相信随着时间的推移，随着我们服务进一步深入，所有人都可以用互联网、移动互联网的方式去享受他们需要的吃喝玩乐的服务，所以这是个万亿的市场。” 市场竞争，优胜劣汰。大众点评、阿里巴巴等门户网站的加入，再加上风投的涌入，生存下来的团购网站也意识到，为扩大市场，必须采取连锁加盟的形式在各大城市布点，有针对性地对本地网民消费者提供本地化的产品和服务，这也使得网络团购本地化特征愈发明显。然而，本地化的特色又导致平台拓展难度加大。据美团网的后台数据显示，团购2.0的消费者主要是23至35岁、受过良好教育的市民，日常生活主要是在本地消费。同时从各大主要团购网站提供的服务来看，主要包括饭馆、酒吧、KTV、水疗、美发、瑜伽等，这种本地化特色的服务需要在本地搭建服务平台，而对于团购网站来说，要在全国各地搭建自己的服务平台并不容易。 于是，美团在全国布局了2000多名销售人员，这些人成了美团网最重要的资产。他们协助当地商家开展网上业务。“开在路边的店，总会有很多路过的人前去消费，所以它们不会想把自己完全变成一个网店，而是需要重点抓本地服务。而我们的队伍会去服务它们。本质上我们队伍干的是帮商家上网的事。”王兴利用这2000余名销售员，成功地将美团变成了国内规模最大的团购网站。 团购之道 本地化服务的本质让美团网确定了“让消费者走出去”的定位，同时也明晰了美团的“道”，那就是消费者第一。2011年初，美团网在一次新闻会上作出一个明确的排序，消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。“在没有确定这个排序之前，我们经常发生争吵，而争吵本质上就是优先保护消费者还是优先保护商家，或者说消费者和商家发生冲突时，我们应当支持谁。” 王慧文回忆起一个最早加入美团团队的销售人员，在排序还未明晰之前，这名销售与美团的品控人员时常发生争执。“他是销售，销售很容易认为商家第一，因为他每天接触的都是商家。或者说他们内心深处还没有谁第一的概念，他们认为商家很重要，但是我们品控的人就认为消费者很重要，所以吵来吵去。”每当面对这样的争吵，美团的核心管理层就意识到不能继续在这个问题上纠缠下去。“我们必须给一个指导思想，说你们别吵了，我告诉你谁是老大。” “当我们真正围绕‘道’做事情，而不是把道挂在墙上的时候，很多事情就顺其自然成立了。”王慧文说。确定了消费者是老大的美团网，为了给老大提供更好的服务，出台了一系列计划。如“未消费，随时退款”、“消费不满意，美团就免单”、“过期未消费，无条件退款”。尽管这些计划在刚推出时都引起了业内的轩然大波，美团也背上了“恶意竞争”的恶名，但美团推出的这三重保险却形成了业界最为完善的服务保障体系，这套服务体系被称为美团网的“团购无忧”消费者保障计划。消费者参与团购之后，在有效期内未消费可以无条件退款。如果消费者在消费期间因商家拒绝提供服务等原因无法兑现团购，那么美团网将在第一时间向用户先行赔付。如果错过了团购有效期没有产生消费，用户同样可以申请办理“过期包退”退款业务。 一个有趣的故事是，当美团最初提出这一排序并为此举行内部员工培训时，另一家团购网站也随之举办了一次培训。与美团不同的是，这家网站将商家排在了消费者之前。最终这家网站在千团大战之后，于今年年初宣布关闭，从一个侧面印证了美团之道的正确。“商家为什么会选我们？因为有消费者，所以消费者是因，商家是果。无论你对商家有多好，没有消费者，商家是不会理你的。”王慧文认为，认清了因果、梳理好关系之后，就会认清正确的方向，采取正确的策略。用他的哲学理念来说，就是所谓的“菩萨畏因，凡夫畏果”。 菩萨畏因，凡夫畏果 以消费者为因、商家为果即使符合了市场和哲学的逻辑，实施起来却不那么容易，毕竟如果坚持了本地化服务，毛利更高的实物团购或分销就会被舍弃，美团网的经营收入只能通过低毛利的商家服务费来实现，这就意味着要把规模做得非常大，吸引更多的商家。但是，消费者第一意味着网站要为消费者提供更低价、更优质的服务，代价却是大多数商家付不起的。在这个似乎是无法成立的逻辑面前，美团却硬生生闯出了一条路。 为了实现低价格，美团意识到必须从内部提高销售人员的工作效率。2012年初，美团提出了“狂拜访、狂上单”，并为此特聘了“对自己狠、极度勤奋”的杨俊，因为他更适合驱动人去狂拜访、狂上单。同时，美团还挖来了阿里巴巴副总裁干嘉伟主管销售和运营，与核心团队王慧文、杨俊等人共同把控员工执行力。短短几个月，这一战略便让美团从原来的每天全国两三百新单量，上升至2012年上半年的每天千余单，员工人均交易额也跃居排名前五的网站之最。而完成这一成就的，是相比其他网站少得可怜的3000人。 有了高朋网的前车之鉴，美团深知庞大的营销费用是拖垮团购网站的主要原因之一，在这种情况下，提高员工效率成为美团成本控制的良方。如今，美团在商户规模（当月发起团购次数）、商户质量（平均每期销售额）等综合实力关键指标上均位于在前列（数据来源：团800的《2013年5月份中国团购统计报告》）。在不大规模投放广告的前提下，美团网在市场推广上通过口碑营销的方式取得了非常好的效果，在用户关注度上甚至大幅超越了其他那些疯狂做户外广告的团购网站。 尽管在开拓客户、寻找商家上付出了巨大努力，美团网还是站在消费者的角度，对商家进行了严格把控。所有和美团网合作的商家，都要经过其专门组建的品控团队严格的八层审核把关。审核没通过的商家一律不能和美团网合作，以确保消费者权益受到最大化的保障。这种严苛的要求使得许多商家不理解，美团也因此失去了一些客户。对此，王慧文态度十分明确：“不爽别来，我只选择那些尊重消费者的商家，我只选择认同我们理念的商家。” 为了取“道”，有一些东西注定就要损失，只有这样才能确保最大的成功。美团网对商家的筛选实际上也是对其进行了一次净化。王慧文以“志同道合”做了一个比喻：所有坚持“道”的人，对朋友都是有选择的，这就意味着会损失一些有可能成为朋友的人。这些人手中甚至握有伤害你的能力。但如果你坚持了你的“道”，所产生的力量是你净化了周围的人，大家都遵守这样的规则，都朝着一个方向发力，这样产生的能量是巨大的。 这份坚持看似让美团网损失了许多商家，但事实却是美团通过这些标准完美树立了自己的口碑，因此吸引了更多优质商家。他们愿意为美团提供非常低的折扣，因为这个口碑良好的平台能为他们带来新增用户、扩大他们的品牌知名度和影响力。