浅议胜利油田人力资源管理的问题及对策
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摘 要 本文结合胜利油田人力资源管理面临的新形势，对胜利油田近年来在控制用工量、发挥薪酬的激励约束机制以及提高员工工作积极性等方面进行了探讨，旨在为新形势下国企的人力资源的有效管理提供借鉴。
关键词 胜利油田 控制用工 薪酬激励 提高效率
中图分类号：F426.22 文献标识码：A
作为国有特大型企业，胜利油田多年来在人力资源管理和劳动保障方面做了大量工作，在人力资源得到合理配置的同时，生产效率也有了很大提高。胜利油田把人力资源当作企业发展的第一资源，采用科学管理观念，建立实施新的机制，在推动人事管理向现代人力资源管理转变方面进行了大胆尝试，并摸索出一条国企改革的新路子。
由于历史原因，胜利油田形成了特殊的劳动力市场。当前，随着胜利油田国际化、市场化进程加快，传统用工模式已经不适应现代化企业发展要求，长期以来形成的用工总量大、结构不合理、生产效率低等问题和矛盾，已经严重制约和影响了油田可持续发展。要“打造世界一流，实现率先发展”，必须严格控制用工总量，不断提高劳动生产率和劳动效益。只有这样，才能与油田的发展规模、发展速度、发展质量和发展前景相适应，不断提高油田的盈利能力和发展能力。按照集团公司要求，用工总量每年都要减少，通过10年时间把用工总量至少减少20万人。在油气当量和生产规模增加、石油工程经济总量增加的同时，机构、队伍和用工总量逐年减少，全员劳动生产率要有较大幅度提高，这对人力资源管理提出了更高的要求。
一、 胜利油田人力资源存在的问题
（一）用工总量大、人力成本高。
胜利油田劳动力市场的形成属于早期企业内部劳动力市场，在企业发展过程中为解决油田生产建设问题以多种用工方式引进了大量职工。据统计，胜利油田现有正式职工19.4万人，其他用工5.2万人。另外，还有下岗失业人员2.2万余人，家属6300人，职工子女6.万人，离退休人员3.8万人。庞大的用工总量造成胜利油田待遇低的问题，去年胜利油田的人工成本是208.27亿人民币，人力成本高昂。
（二）队伍结构比例失调。
胜利油田现有员工规模相对较大，存在“一线紧、二线松、三线臃”的现象，高级石油技术人才、复合型人才所占比例小，直接生产队伍缺员。专业技术人员配置上，矛盾突出，生产单位专业技术人员和中高级技术工人所占比例小于50%。基层管理员工中，年龄偏大、文化程度低的问题突出。队伍结构比例失调，制约整体效能的发挥。而合理的人才结构是油田发展的重要基础，招聘和保留优秀人才，使人力资源结构合理化成为胜利油田急需解决的重要问题。
（三）员工绩效考核体系不健全，薪酬结构不合理。
现有的员工绩效考核体系不科学、不完整，不能评价和反映出每个员工的工作业绩和对油田贡献的大小，造成员工的工作积极性受挫。而薪酬制度相对固定，根据级别定薪酬，没有体现岗位价值、能力差距和工作业绩的贡献差别。薪酬水平和绩效相关度不高，薪酬结构中含有的部分绩效工资实际上就是固定工资，普通员工中浮动工资之间的差距没有合理拉大。虽然有一定的激励机制，但激励机制不规范，手段单一，起到的激励作用不大。
（一）优化岗位设置，一体化管控。
随着市场经济的逐步发展，胜利油田在长期计划经济体制下建立起来的组织结构和队伍结己经难以适应市场竞争的需要，制约了人力资源的有效开发和管理。为此，我们首先从组织、岗位分析入手做了大量调整优化工作：一是大力调整组织结构，对长期亏损、扭亏无望的单位进行撤并重组，对工作性质相近、工作量不饱满的单位进行合并重组，三年多来调整重组二级单位20多个、三四级单位400多个。二是按照市场竞争要求对各级机关进行改革，大力精简人员。
实施人力资源的统筹，将编制相同的人力归结到一个平台，一体化管控。实施动态管理、管成本、管定员。今后一个时期，除大型新增项目、新区外，两年内一律不再新增机构编制。加强人力资源顶层设计，通盘考虑，统筹规划，油田要建立区域劳动力配置机制，打破分公司、管理局以及单位之间的行政壁垒，盘活整个企业用工。
（二）多形式、多途径地激励人才成长，全方位、多层次地创造人力资源开发管理环境。
针对劳动人事管理方面存在的一些弊端，油田不断推进改革，并注重根据不同层次员工职业生涯发展需要，多途径、多形式的搞好开发。一是在管理层逐步打破干部"铁交椅"，取消聘干身份，实行岗位管理，采取"三干法"，加大公开招聘选拔力度，强化民主监督，重点强化了年轻化和知识化。二是在专业技术人员中每三年选拔一批专业技术拔尖人才和优秀青年知识分子，使其安心专业技术研究和开发利用。三是在操作人员中每年考核评选一次技术能手、工人技师和高级技师，对技术能手给予较高的物质奖励，对技师和高级技师分别享受中、高级专业技术职称待遇，使原来不为人力资源开发所重视的"工人"潜能得以充分发挥和提高。同时积极开展职称评审、技能鉴定和培训考核等工作，根据各个层面员工的成长需要开展丰富多彩的比赛、评选等活动，建立起了立体、多层次、多侧面、多途径的人才成长激励机制，大大激发了人力资源活力。
（三）把好“入口”，提高人力资源接替素质。
长期以来，油田在人力资源的接替上主要靠行政手段“招工”，其文化技术素质与实际需要存在较大差距。为控制用工总量，逐步建立了自觉控制和减少用工总量的机制。用工增补机制已以由原来的按照自然减员的90%补员变为按照50%增补。新增人员重点投向一线生产岗位。严禁各单位无计划招用各类用工，对招用的员工进行严格把关，新引进的高校毕业生中，“985”和“211”高校毕业生不低于55%。为提高科学管理水平，公司于2012年引进了中国石化人力资源管理信息系统（SAP-HR），实现了企业内部人、财、物等各类信息的高度集成，达到物流、资金流及信息流的“三流合一”。加强了对用工招聘、使用、劳动报酬支付等行为的监控。
（四）创新劳动力的组织形式。
在用工观念上逐渐树立了“经济用工”的理念，取消专人专岗，实行一人多岗。牢固树立了替代用工理念，凡是计算机自动化能够完成的，都不能用人工完成。在信息化、自动化推广应用和生产流程、管理流程改造的基础上，设计新型基层劳动分工与协作形式，推动管理体制改革和创新，改进和优化劳动组织形式。
（五）创新激励约束机制，加强考核。
做好对二级单位经营业绩的考核、兑现。对标劳动生产率在全油田的位置，比去年同期进步了多少，考核结果与单位领导班子业绩、职工收入挂钩。对劳动生产率低于本业务板块平均水平的单位，适当降低劳动力投入比例，直至暂停投入。要完善单位控制用工与收入分配相联系的激励约束机制，适度加大缺员工资投入力度，引导各级自觉控制用工。
做好对员工个人的绩效考核。要区别不同业务类别，逐级落实全员绩效考核责任，将个人绩效与职务（职级）晋升、收入分配紧密挂钩，通过加强绩效考核，提升全员绩效，提高劳动效率，真正实现多劳多得，少劳少得，不劳不得。通过收入分配倾斜等激励措施，鼓励员工参加一专多能的培训和学习，提升员工从事多个岗位劳动的能力和水平，为基层优化用工配置提供支持。
三、胜利油田人力资源改革的目标
国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节，是搞好国有企业的必由之路。近年来，胜利油田从完善“顶层设计”入手，在控制用工总量、提高工作效率、完善激励体制、科学化管理等多个方面多措并举。在新的形势下，公司于去年进行了系统内部的队伍结构专业化重组、改制分流和移办社会部分的改革。经过初步改革，总用工量减少，专业化重组充分发挥了市场机制的作用，提高了企业参与市场竞争的意识，移办社会部分的改革减轻了企业负担。通过改革，企业的人力资源的管理开发形成了长效机制，职工队伍焕发出勃勃生机。
胜利油田把人力资源当作企业发展的第一资源，本着“科学、精简、高效”的用工理念，近年来在人力资源管理和劳动保障方面做了大量工作，人力资源得到合理配置，生产效率也有了很大提高。提高精细化管理水平，继续深入改革是企业新形势下提高自身竞争力的法宝。
（作者：胜利石油管理局高级人才培训中心党校讲师）