冀中南区域民营企业人才多元晋升渠道设计
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摘要：人才是第一资源，企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争。在竞争日益激烈的市场环境中，占据了人才制高点才能立于不败之地。引进并留住最优秀的人才，是民营企业战胜对手的最有效途径。设计一个合理组织结构与员工晋升路径，可以为企业留住更多的人才。
随着我国经济不断发展，民营经济异军突起，河北省冀中南区域也涌现出一大批民营企业，它们对地方经济的发展起到了至关重要的作用。民营企业只有广聚人才，才能做大做强。目前该区域很多民营企业家已经充分认识到人才对企业发展的重要性，在人才引入上做了一些有益的尝试，但效果不理想，并且对现有人才的把握能力不足，人才流失严重。在对企业和人才的双向调查后得知，一个合理的组织结构和员工晋升途径，对于企业吸引人才，留住人才具有很大的作用。
1 传统晋升模式的弊端
组织设计中，根据管理层次的多少和管理幅度的宽窄，大致有两种典型的传统组织结构：一是金字塔结构型,即管理层次较多，而管理幅度小；二是扁平结构型，即管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁而平。
1.1 金字塔型组织结构 计划经济时代，企业多采用金字塔形的组织结构。然而金字塔组织结构及其在新经济时代逐渐显露出其弊端。随着知识经济时代激烈的市场竞争和诸多方面迅速而深刻的变化，巨大而僵硬的金字塔层级结构暴露出诸多弊端：管理层次过多，机构臃肿，信息传递慢，且信息极易失真；职权等级森严，上下级沟通困难，容易滋生官僚作风；组织僵化，对市场反应速度慢，从而削弱了企业的市场竞争力；缺乏创新机制，员工及其部门间相互协调配合差，不易形成团队合力；随着组织规模的不断扩大，极易出现权力过分集中，人浮于事、决策缓慢的被动局面。非常不适合中小型民营企业。
1.2 扁平化组织结构 扁平化组织结构有利于企业内部各部门之间合作、竞争态势，精简中间管理组织，淡化集权，各部门之间地位平等。但是由于在扁平化组织结构中间管理岗位大量消失，这使组织中的晋升竞争变得更为严峻；同时由于企业内的晋升机会大大减少时，很多员工都会感觉自己的职业发展停滞且稳定在一个时点上，这就是所谓的“高原稳定现象”，这对企业留住人才是非常不利的；另外，企业里的知识员工(如工程师、程序设计员、研究开发人员等)在自己所在的专业领域内是非常优秀的员工，而且他们中的一部分人愿意在自己所在的专业领域内继续发展，但是组织为他们设计的晋升路径很短，超过某一个层次后就必须纳入管理层系列向上晋升。结果，优秀的专业技术人员中不是所有人都愿意或者有足够的能力充当一个出色的管理人员，所以这对员工个人和组织都是一种损失。
结合两者的优势，考虑到两者存在的弊端，设计出一种新型的网络化多元晋升渠道，来为民营企业留住自己的人才。
2 晋升路径设计的基本原则
2.1 能力导向原则 如果员工晋升到一定的岗位，他的能力素质也必须达到一定的标准，而不能仅仅凭借其工作业绩，员工晋升必须经过能力素质测评，合格者才有可能得到晋升。
2.2 职务动态原则 职务不能设定为终身制，要动态调整。晋升不应该仅仅是正向流动，也应该有负向流动。这就需要对员工的能力进行实时评估，以反映员工真实的能力水平，对于符合晋升标准的要及时予以晋升，对于符合降级标准的也要降级，从而保持人力资源的活力。
2.3 持续改进原则 因为员工的能力在不断提升，企业业务也在不断调整与变化，所以在员工职业晋升设计中晋升标准和资格评价也要及时调整和优化。另外，员工职业晋升设计要着眼于如何持续的改进业务能力和提升员工个人价值与岗位价值，使其得以持续成长，使企业保持高效。
3 扁平化组织结构下的多元化晋升渠道的设计
通过对冀中南区域民营企业的调查，结合该区域大部分企业的经营特点，设计一个合理的网状晋升路径，来对企业的人力资源进行管理。这种网格化的职业路径承认在某些层次的工作经验的可替换性，在这种体系下，员工在向上一级职位晋升之前，必须首先在同职位等级岗位中进行轮转，我们称之为水平晋升，使员工在纵向晋升到更高层级职位之前可以具有拓宽和丰富本层次工作经验的过程。这种路径和传统的单阶梯晋升路径相来更加适合员工在企业的不断努力中寻求发展机会。这种网络化的组织结构，一方面大大地减少了员工在晋升过程中职位的堵塞，这样就缓解了企业晋升空间的压力；另一方面，它能够在一定程度上消除员工在晋升过程中的高原稳定现象。对大部分扁平型组织结构型的冀中南区域民营企业而言，网状晋升路径结构形式灵活，适用范围并没有特别的限制，企业可以根据自身的规模来考虑内职务平台的数量、对人员综合技术素质的要求等来灵活的设计。
4 管理型晋升路线模型构建
相对技术型晋升路线有相应的固定晋升指标而言，管理型晋升路线的指标由于弹性较大所以更加抽象更难选择。就冀中南区域民营企业而言，需要一个科学的考核办法而不是凭借管理者的经验来确定管理型晋升路线，所以利用线性晋升模型为解决管理晋升问题提供了科学方法，同时应该对其他晋升路线也有一定的参考价值。晋升包括以下三个要素：①因素集U={u1，u2，…，un}；②决策力V={v1，v2，…，vm}；③单因素决断，即固定的单因素u∈U，使得存在一个模糊决断R（u）∈J（V）。于是，（U，V，R）构成了一个综合决策模型。我们以管理人员的晋升为例，建立“晋升”的数学模型。
设U={决策能力，沟通水平，业务能力，文化素质}；V={很好，较好，一般，较差，很差}并给出各单因素中的等级。分别是：决策能力、沟通水平、业务能力、文化素质四个方面。分为很高、较高、一般、较低、很低五个等级。
4.1 建立单因素评价矩阵R 在上述前提条件下，可以由企业管理者和专家组成的评判委员对被评判的对象进行评价。如某评定委员会对王员工的评价是：业务能力强，但由于客观原因，目前决策能力一般，沟通水平也一般，具有较高的文化素质。亦可简记为：决策能力：3；沟通水平：3；业务能力：5；文化素质：4。
每个评定委员都会对王员工给出一个评定，得出：评定委员中有1人认为该员工决策能力较强，6人认为一般，1人认为较差，其他情况没有；第二行数字说明：评定委员中有1人认为该员工沟通水平较高，7人认为一般，其他情况没有；第三行数字表明：评定委员中有6人认为该员工的业务能力很强，1人认为较强，1人认为一般，其他情况没有；第四行数字表明：评定委员中有6人认为该员工文化素质较高，2人认为一般，其他情况没有。对R的各元素被评定委员总人数除，得到单因素评价矩阵此，此时矩阵元素的含义就不再是“评定委员在各方面认为该员工水平的个数”，而是“评定委员会同意王员工在某方面上取某等级的比率”。其中，第一行数字表明，评判委员中同意王员工在决策能力方面可以取“很大”等级的人数比率为1/8，取“一般”等级的比率为6/8。
决策能力
4.2 权系数矩阵的建立 只考虑以上单因素评价矩阵是不够全面的。因为当评委会成员对该员工进行评定时，是从各个方面去考虑的，而各个因素在评定过程中所占的比重是不同的，即重要性不同。此比重我们称之为“权重”。例如，我们取A=(0.35，0.20，0.10，0.05)即表明：决策能力叫其他指标占的比重最大，为35%，沟通水平比重占20%，业务能力比重占10%，文化素质比重最低，只占5%。归一化后，可得A=(0.5，0.29，0.14，0.07)，一般情况下可以直接给出归一化的权重矩阵。
4.3 综合评价矩阵的建立 如果想正确评价一个员工应从各个方面全面评价，而下面的综合评价矩阵就是反映对一个员工的全面评价。对于该员工，他的单因素评价矩阵为R，权系数矩阵为A，将两者相结合得出综合评价矩阵为：
B=A×R=（0.5，0.28，0.14，0.08）× 01/83/4 1/80 01/87/80 03/4 1/81/8 0 0 03/41/40 0
=（0.14，0.125，0.5，0.14，0）
归一化后得B=（0.14，0.125，0.5，0.14，0）。
B表示的意思是：16%的人认为王员工很好，14%的人认为他比较好，56%的人认为他一般，14%的人认为他较差，没有认为他很差的人。这就是对王某的全面评价。
参考文献：
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基金项目：2011年度河北省社会科学发展研究课题，课题编号：201103332。