营销的悲哀:不赚钱你忙活什么?
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营销的目的永远都是利润，而不是其他的任何东西。所有其他的东西，例如客户满意度之类，都是为了达到利润目标的一种手段。
“营销，意味着通过顾客的眼睛来看待一切商业行为。”这是我的朋友彼得・德鲁克说过的一句名言。
谁敢说不是呢？难道顾客的满意度，对客户期望的完全满足，顾客的便利，一切以顾客为导向，等等，这些东西难道不是营销的最高目标吗？市场营销不就是意味着一个企业应该由市场，或者换句话说，应该由顾客来驱动的吗？
话虽如此，但我们如果在营销实践中过于机械地、教条主义地去追求这一基本原则，结果可能会令人失望。
有一家大型运输企业就遇上了这一问题。
这家客运公司进行了大规模的市场调研，对所有的客户群都进行了密集的、反复的问卷调查。不出所料，长途旅行的客户强烈倾向于长途线路采用较低的价格，家庭客户则希望他们的孩子在旅行的时候可以免票，而团体客户当然就对团体票打较大的折扣表现出极大的热情。
市场调研的结果很清晰地显示，如果这家客运公司能够满足客户们的这些愿望，那么，不论旅客的数量，还是车辆的利用率，都会有大幅度的提升。于是，这家客运公司采纳了调研组的建议，进行了全面的改革。但结果却大大出乎人们的意料，这次改革给这家客运公司带来了一场灾难。大约半年后，所有的新措施都被了。
我把这样一种过程称之为“营销的悲哀”（the misery of marketing）。这一过程常常是通往经济灾难最有效的“捷径”。而这种“营销的悲哀”思想上的根源在于混淆了营销的目标与手段。请记住，营销的目的永远都是利润，而不是其他的任何东西。所有其他的东西，尤其是前面提到的那些因素，比如说客户满意度之类的，都是为了达到利润目标的一种手段。
从我自己过去对数百个公司和项目的了解与经验，我发现只有很少的经理人会认真地对待企业的利润目标，并且对此做出一个坚定的承诺。
2003年秋天，我们曾经讨论过一家日本家电巨头提高利润的可能性，这家公司当时的运营可谓利薄如纸。很明显，要想提升利润就不可避免要提价。然而，这家全球营销领域的泰斗级企业对这一建议的反应是：“不行，这样我们会损失市场份额！”既然对方表了这样的态，我们的讨论当然也就不了了之了。看来，我们犯了人家的大忌。
还有一次，我们跟一家大型汽车公司的经理们讨论，企业的一位高层经理说：“如果我们丢失了哪怕0.1%的市场份额，公司就会鸡犬不宁。但是，如果我们的利润哪怕下跌了20%，也没有人会真正关心。”
另外一家化工企业的情况也与此类似。当我们谈到是否为了给客户保持广泛的挑选余地就应该保留一些无利可图的业务时，公司的CEO宣称：“如果过去没有这样做，我们就不可能成长为像今天这样一个庞大的企业。”只有一位董事发出了微弱的抗争声音：“可是，我们起码应该赚钱。”
市场营销的唯一目的是盈利。理论上讲，这就意味着营销应该服务于一个企业的长期的利润最大化。如果你认真地按照这一宗旨来执行，那么我们今日的营销之道就应该做出巨大的变革。营销的构思不能总是围绕着如何去拿最佳广告奖之类的内容打转转。相反，广告必须要能够带来真实的销售收入，或者至少能够提升品牌价值。那些对客户的投资，比如提升客户忠诚度的促销项目，必须被保持在一个操作上可行、财务上有利的水平。
那些倔强的营销学家肯定会说，这样的一种思路将会抑制甚至扼杀很多新的营销理念。没错，我想说的是，很多过去曾被引入到营销学这个大熔炉里面的所谓的营销理念、点子是早就该刹刹车了。很多低成本企业的成功可以证实我的这个判断。
这些低成本的服务提供商们扔掉了所有不必要的花里胡哨的营销手法，全心贯注于给顾客提供一项卓越的核心服务。德国食品连锁超市Lidl和Aldi，还有那些不提供额外服务的航空公司，还有像戴尔或者Medion这样的电脑直销公司，遵循的都是这样的法则。这些公司似乎比很多销售名牌产品的企业更理解营销的核心，它们的业务体系会很好地满足它们的顾客需求中能够给它们带来利润的部分，但是其他的则坚决不干。这种战略的成功反衬出很多赫赫有名的企业其实花了很多冤枉钱，是真正的“营销的悲哀”。由于对营销形而上的误解，它们常常会把一些顾客不愿意买单的产品和服务，或者甚至是顾客根本不需要的东西“送”给了顾客。
当然，这并不意味着那种“低成本路线”就是通往成功的唯一途径。但是，我相信这句话反过来说也是成立的，客户必须要得到真正有意义的价值，比如创新，非凡的产品质量，以及卓越的服务。
但是要想克服这种所谓的“营销的悲哀”，我们就必须要有这种精神。我们不但要了解客户真正需要的是什么，更重要的是，我们必须知道的是：他，或者她，到底准备为此付多少钱？在整个营销过程中，这才是最核心的问题。
对这个问题的回答必须用数据说话，而不是一些唬人的漂亮话或者光鲜的小册子。我的经验告诉我，每一次能够让我感到震撼的都是这样一些简单得不能再简单的问题：什么人需要这个东西？他们用这个来干什么？这个东西值多少钱？谁来买单？
脚踏实地地去追寻这些问题的答案吧，只有这样，“营销的悲剧”才会放过你！
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自从1979年在德国阿尔巴赫大学获得博士学位和教授资格后，西蒙教授曾先后作为访问学者和客座教授任教于美国麻省理工学院、哈佛商学院、斯坦福大学和伦敦商学院。赫尔曼・西蒙教授现为西蒙战略与营销咨询公司董事长。
1986年的一天，当西蒙教授与哈佛商学院的西奥多・莱维特教授共同探讨德国出口贸易持续成功的经验时，他们认识到：德国出口贸易的成功不能简单地归功于德国的大公司，而应该归因于德国众多的中小公司，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。
随后，西蒙教授出版了《隐形冠军：全球最优秀的公司》一书。西蒙教授认为中小企业要当“隐形冠军”。
哪些企业才是世界上最优秀的企业？哪些企业的经验才是中国企业最好的教材？是不是IBM、微软，或者是那些巨无霸式的石化企业？
西蒙教授说：“它们都是非常伟大的企业。但是要说榜样，我认为德国和世界其他国家的那些‘隐形冠军’公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。”
研究表明，在德国，出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒・奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、默默无闻，没有人知道它们在干什么，却在某一个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。例如Tetra公司是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此不起眼，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。
在德国这样的公司有1000家。这类企业被西蒙称作“隐形冠军”。
而这些企业的一大特点，就是它们不会忽视盈利这一企业经营的最基本目标，不会瞎忙活一场而上演“营销的悲剧”。