企业内部市场化体系的建立方法和运作原则探析
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[摘 要] 本文介绍了企业建立内部市场化体系的基本方法和主要运作原则,并讨论了建立过程中存在的不利因素及应对措施,为企业具体应用内部市场化管理理论提供了借鉴。
[关键词] 内部市场化 市场主体 利润中心
企业内部市场化是“让市场原则进入到企业的每一个角落”,使市场的价格机制与企业的行政机制在企业组织中相互融合。企业内部市场化是当代企业管理创新和组织创新的一个重要成果,研究并阐明其建立方法和运作原则,对我国企业提高管理水平具有重要价值。
一、建立企业内部市场化体系的必要性
随着社会发展和经济全球化,企业面临着日益复杂的经营环境,这对企业经营管理提出了新的要求,为了解决企业传统管理方式的弊端和不适应新形势的问题,建立“内部市场化”机制不失为一种有效的方法。
企业“内部市场化”是在保持企业整体性与一致性的基础上,使原来集中管理的各业务部门实行分权管理,将经营权力下放至各业务部门的负责人,打破各部门之间利润均摊、权责不清的状况。独立核算各部门绩效,在企业内部引进市场的价格机制、竞争机制。通过内部市场化,让企业各部门直接面对市场,在市场压力下激发出巨大的创造力,从而促进企业发现和培养其核心竞争力,提高企业的运行效率和盈利水平。
二、企业内部市场化体系建立过程中存在的不利因素及应对措施
企业内部市场化是在市场竞争日益激烈的形势下企业做强做大的必然选择,但在推行内部市场化的过程中我们也应正视企业中存在的不利因素:一是员工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要,特别是思想观念的转变跟不上;二是基础管理相对薄弱,还不能完全对企业管理绩效、员工作业质量细化、量化,管理技术手段还比较落后,特别是企业信息化建设和计量技术落后;三是职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大;四是现代化大生产连续工艺流程的精细划定还有困难,上下“市场”的独有性也难以引起竞争。这些不利因素的客观存在要求企业应想尽一切办法,提升管理,化不利因素为有利因素,为企业内部市场化创造条件[2]。
面对客观存在的困难,必须遵循循序渐进的原则,充分做好前期的准备工作。首先,企业的领导管理层必须高度统一认识,深刻领会内部市场化的精髓和价值,制定出详细的分工和实施计划,为内部市场化的推行提供强有力的组织保障。其次,对全体员工进行内部市场化知识的培训,使员工认识到建立内部市场化体系能够同时给企业和个人带来益处。选派骨干人员到内部市场化运行成功的企业进行学习,使这些骨干人员成为推行内部市场化的中坚力量。再次,要有相应的物质保障基础。因为企业内部市场化加大了最高管理层协调与监控的难度,尤其是在利润中心确立后,信息的收集、整理、过滤、传送以及各利润中心的核算等工作,都需企业管理技术系统的支持。因此,更新管理技术特别是引进计算机管理系统和管理软件,是实现内部市场化的重要保证条件。
三、企业内部市场化体系的建立方法
1.要推行内部市场化管理,必须先建立有效的组织管理体系。内部市场化管理体系可设置为“三层一室”。
第一层为决策层:工作机构可设立为公司内部市场化管理委员会,下设七个工作小组:标准化制度工作组、内部价格(定额)制定工作组、核算工作组、结算工作组、宣传工作组、安全生产工作组、经济仲裁(监督、调控)工作组。
第二层为专业执行层(细分市场):可划分为多个专业市场:如物资(价格)市场、人力资源市场、资金市场、技术(创新)市场、安全市场、企业文化市场、工艺指标消耗市场、时间买卖市场、产品质量市场等。
第三层为主体运行层:可由各分厂(车间)、部室等市场主体构成。
“一室”为公司内部市场化管理办公室,负责内部市场化建立和运行过程中日常的管理、协调工作,一般情况下可设在企管部。
2.确立三级市场主体
建立企业内部市场化体系,需要通过细分内部市场,确定三个层次的市场和相应层次的市场主体,并让各级市场协调有效地运行。这三级市场主体分别是:
一级市场:企业下属的各个分厂(车间)、职能部门为一级市场主体,分别设立独立的内部账户,经济往来按内部价格结算。一级市场由公司层面搭建,分为生产链市场和支持链市场,生产链市场指与销售订单直接联系的各部门,支持链市场指与外部订单无直接联系的服务部门。
二级市场:各分厂(车间)内的工段、班组为二级市场主体,分别设立经营考核账户,模拟会计核算,采用内部电子发票进行收支结算,使各班组之间、上下工段之间也形成买卖关系,并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。二级市场的建设由各部门主导,最终要将二级市场建设成“质量中心、成本中心、绩效中心”。
三级市场:班组内部可再建立三级市场直到岗位,主体为班组每名员工,依据班组绩效考核指标,对个人进行考核,根据个人的考核结果,进行工资分配。
3.实施利润中心绩效核算与控制。利润中心指既对成本承担责任,又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用,所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。利润中心创立的基本条件是绩效的可核算性,即各利润中心能够确定其工作的成本与收入。按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心,具有较强的自治性,企业主管不再干预其经营活动,管理的重点在于对其绩效进行核算与控制,协调其之间以及其与外部市场之间的关系。这种协调的目的在于保证企业整体发展的优化。
4.实行权变战略计划。企业面临的内外部环境的动态变化发展,使得企业内部市场化同样具有动态性、复杂性等特点,因此制订长期计划将是十分困难的。这就需要建立新的战略计划模式――应试权变战略。但权变战略并非完全随机应变,它同样需要制订一系列的规则,在规则的指导下,以合理的、动态的内部市场化机制来管理企业。
企业建立内部市场后,各内部市场主体将按市场原则进行中间产品或服务的内部交易,内部市场规则是内部市场主体必须遵守的行为准则和规范,具有强制性,同时也反映了市场机制与管理机制在企业内部的结合程度。内部市场化的运作应遵循如下原则:
1.合理划分利润中心。合理划分利润中心是顺利实施每部市场化的关键,划分时, 对紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为一个利润中心,对一些不相互提品的成本中心可合并为一个利润中心,对一些规模较大,在企业中地位较重的成本中心,可单独将其划为利润中心。利润中心一旦划分,就应赋予它们与其经济责任相当的管理权,以提高利润中心的市场应变能力和盈利能力。总之,划分利润中心的一个基本原则是:纵向划分,横向合并,责权对等。划分之后形成的格局应当是:以成本中心为基础,以利润中心为主体,以投资中心为龙头。
2.制定完备的内部市场化规则体系。内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样,是自觉自愿的,但为防止部门利益损害整体利益以及各部门争夺企业资源,必须明确内部市场的交易规则。比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度。制定内部市场规则应按企业整体战略要求,以企业整体利益最大化为标准,同时综合考虑内部的特点。在内部市场规则制定后,执行与检查也是一个重要问题。企业管理层要通过对执行情况的检查调控各部门。
3.运用多种手段有效调控全局。为保证企业整体利益的最大化,企业管理者必须保留对各部门的监督权和调控权。在实际运营的过程中,不但要加强教育,用企业文化规范和引导各部门及员工的行为,而且在必要的时候,还需要运用内部价格、内部审计、内部破产兼并等手段,对各部门进行有效监督和调控,保证企业的内部市场化机制能够稳定、有序、高效地运行。
企业内部市场化是市场经济条件下的管理创新,它通过引入市场竞争机制、价格机制和风险机制,极大地促进了资源的优化配置,最终提高了企业的经济效益和市场竞争力。因此,企业内部市场化作为企业管理的一种新机制,为企业建立现代企业制度提供了一种较好的改革思路,值得我们去深入研究。
参考文献:
[1] 冯俭 蒋明新 任迎伟:企业内部市场:起源、演进及挑战[J].中国工业经济,2004,(9)
[2] 申顺更:《建立企业内部模拟市场化管理体系需解决的问题》,《中州煤炭》2004年第6期
[3] Malone,T. Bring the Market Inside [J]. Harvard Business Review,2004,April:107-ll4
[4] 罗珉 企业内部市场:理论、要素与变革趋势[J].中国工业经济,2004,(10)
[5] 王凤彬 陈高生 熊小彤:企业内部市场交易费用分析
[J].中国工业经济,2005,(1)