B2C电商自营物流与第三方物流的绩效研究
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摘要： 国内b2c电子商务高速发展，作者结合亚马逊的成功经验和中国现阶段物流行业的实际情况，对电商采用自营物流和第三方物流的绩效和前景进行了阐述研究。
Abstract: In China, B2C e-commerce develops rapidly. Combining with the successful experience of the Amazon and the actual situation of the logistics industry in China at the present stage, the author presents the performance of self-logistics and third party logistics and discusses its prospect.
关键词： B2C；自营物流；第三方物流
Key words: B2C；self logistics；third party logistics
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）21-0160-02
0 引言
2011年，是中国电子商务市场的飞速发展的一年。数据显示，2011年中国电子商务市场交易规模达7.0万亿元，同比增长46.4%；网络购物交易规模超过7700亿元，同比增长67.8%；网络购物用户规模达1.87亿人，占中国PC网民的41.6%。从中国电子商务发展趋势看，2012年的电商企业想要在激烈的竞争中获得一份优势地位，就必须完善产品和服务的质量，其中第一关就是要做好物流。物流不畅带来的巨大问题，在以往的交易活动中已经有了充分的体现。解决了物流问题的企业，必定能在未来的竞争中握有更大的优势。
1 亚马逊的成功模式
不可否认，电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面节约了大量店面租金，但物流成本(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)却大为增加，并且已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。因此，成功的电商一定也是成功的物流企业。
以亚马逊为例，1999—2003年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%；“订单执行成本”（主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本）占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点；同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率；再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。
因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。通过自建大规模物流中心，亚马逊完全保证了对上游物流环节的掌控。截至2009年底，亚马逊在美国本土已拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。但与国内企业深度介入物流运输环节不同的是，亚马逊的配送环节全部外包，美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。
亚马逊的经验表明，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本；而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。物流效率的改善与企业的业务的拓展是互为依托的，但综合的方案必然是围绕物流优化提出的。因为电商是相对来说的一种“网络信息技术密集型”的产业，其本身的实物环节非常少，过程性消耗相较于实体商业而言要微弱的多，所以传统意义上的通过降低物料消耗获取利润（第一利润源泉）和通过节约劳动消耗而增加利润（第二利润源泉）的空间就非常狭窄。如果要实现利润的最大化，就必然要从降低物流费用获取利润（第三利润源泉）的角度入手，但往往这也是最难和投入最大的方向。
从战略上看，搭建集成化的物流中心，配送外包，是已被证实的高效电商模式。亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。
2 国内第三方物流的碎片化现状
其实，在大规模物流中心的建设方面，国内几家大型B2C电商与亚马逊并没有体量上的差距，当当网现在已经在北京、上海、广州建立了三大物流中心。其中北京物流中心仓库总面积2.9万平方米。卓越网目前已经在全国树立了北京、苏州、广州三大物流中心，合计总面积约为6万多平米。
真正制约国内电商物流的，是运输配送环节。
目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。而国内网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴的B2B模式则主要是为中小企业服务。
这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。
我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提品或服务的企业数量众多，规模小，竞争激烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。
由于国内尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，电商往往找不到合适接手外包物流业务的下家。国内快递公司诸如“四通一达”内部的组织结构比较松散，由于订单分散，为节约成本，通常采用外包加盟方式，致使行业真实集中度较低，现代物流技术的应用空间小，往往在节假日快递爆仓，配送运输时间不稳定，客务服务较差。在年关岁末，民营快递经常出现“集体休假”的情况，停业时间动辄满月，导致以民营快递为基础物流的力量的C2C商家只能同时歇业。对于B2C商家而言，长时间歇业造成的损失是不可估量的，面对物流领域的“碎片”现状，自营物流，至少自营部分物流，已然不可避免。