彭尼的困境和西尔斯的烂帐

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零售业的失败有不同的方式。最近，当你走进百货商店彭尼（J.C.Penney）时，你会看到醒目的招牌、整洁的布局，流行品牌漂亮地陈列在货架上。这一切都在对你喊：“看我多新潮！”而当你走进西尔斯百货商店（Sears）或者凯马特超市（Kmart），情况却完全相反，店里就像杂草丛生一般：在昏暗的灯光下是磨损的地板，杂牌商品凌乱地挤在桌面和货架上，它们似乎在说：“我们已经过时了……”

然而，上面这些零售商都有两个共同点。第一是生意萧条；第二是它们都深受来自华尔街的两位性格和处事方式完全相反的金融家的影响。

这两位投资人，一位是来自潘兴广场资本管理公司的比尔·埃克曼。两年前，他利用自己在彭尼的巨额股份，逼迫董事会雇佣了成功创造苹果连锁零售店的罗恩·约翰逊，后者采取的激进策略如今看来是一场灾难；另一位是来自ESL投资公司的艾迪·兰伯特。今年，他成为西尔斯控股公司的CEO，而这家公司同时拥有西尔斯百货和凯马特超市。这两位华尔街人士都认为，自己有能力给陷入困境的美国零售店带来成功。但到目前为止，他们离这个目标还很远。

埃克曼和兰伯特都是出色的投资家，他们都靠大量收购股价低于资产价值的公司的股份而进入零售业。在埃克曼的影响下，彭尼耗费巨资升级门店；而兰伯特却不紧不慢地榨取西尔斯正不断走下坡路的资产和收入。实际上两家公司都发现自己已经深陷困境。

彭尼：股价下挫60个百分点

现在，“彭尼的困境”已经是耳熟能详的故事了。任命约翰逊为CEO后，彭尼的股票曾一度飙升，但在公布了糟糕的去年第四季度业绩报告后不到一个月，彭尼的股票就下跌了30%。当初，约翰逊曾宣称将把这家日渐衰弱的连锁店变成美国最受欢迎的百货，现在，彭尼的股票已经下挫了60个百分点。

彭尼的困境还远不止于股价：埃克曼在彭尼的盟友维纳多信托公司的斯蒂夫·罗斯沃于今年3月突然卖掉了40%的彭尼股份；彭尼欲在店内销售家政女王玛莎·斯图尔特的品牌，导致与该品牌有长期独家销售协议的梅西百货将其告上法庭；3月14日，贷款公司CIT在报告中提高了供货商贷款给彭尼的成本，暗示其质疑彭尼的财务状况。

约翰逊在2011年11月加入彭尼。他来的时候兴高采烈，扬言要彻底改造这所百货商店，其中最激进的措施就是停止打折促销活动。他认为这样的活动是在欺骗消费者，并试图说服热衷便宜货的顾客相信：新的彭尼是“公平合理”的；他砍掉了老品牌，并签下了很多像Joe Fresh这样的时髦牌子；他还推出了在原店内开新店的模式，以及许多大胆又昂贵的广告宣传活动。

约翰逊的计划吸引了不少眼球。美国的百货连锁业长期衰落，所以任何新鲜的模式都值得尝试。可问题是，约翰逊居然说服彭尼的董事会，在没有试用他的方法之前，就全面放弃了公司原来几十年所采用的经营模式。

专注于零售业的投资银行家吉尔伯特说：“你绝不能在没有试行的情况下全面推行新概念，必须先培养顾客，让他们适应和接受新模式。”

不少人建议约翰逊多花些时间兜售新店的概念，但是约翰逊完全不理会，而他的号召得到了埃克曼的支持。

约翰逊的新概念其实源自苹果的零售方式：在大量店内体验的帮助下，销售消费者会排队购买的必购产品。但是我们不能无视一个重要的区别：苹果销售的是时髦又神奇的功能，而彭尼销售的是浴巾和直筒袜。

在彭尼的例子里，那些曾长期把这里当作基础商品和保守商品购买天堂的核心顾客，不幸中弹，约翰逊在没有赢得新顾客前，就把那些老主顾都赶跑了。在去年，彭尼的同店销售额大幅下滑，第一季度下滑19%，而在原本最应该赚钱的第四季度，这个百分比甚至增加到了35%。

在经历了惊人的销售下滑后，约翰逊和彭尼又重新开始采用清仓价和优惠券。公司财务总监肯·汉娜承认：“我们犯了错误。”彭尼的董事会确实犯了个大错，他们将公司的命运交给了一个活力十足却完全没有当过CEO的人。

聘用约翰逊是一部经典的华尔街公司转型剧：从公司外招募一位热情的经理人，给他丰厚的金钱奖励和足够的自由。当初，彭尼董事会给了约翰逊价值5000万美元的股票来弥补其在苹果放弃掉的股份。

这一切起初看来非常成功：当彭尼于2011年6月14日对外宣布雇佣约翰逊时，彭尼股票上涨了17%，从账面上看，公司赚回了掏给约翰逊的3000万美元。可是现在，彭尼的每股股价仅剩15.5美元，需要再涨150%才能弥补付给约翰逊的5000万了。启用这位原苹果零售店主管的人也损失惨重：埃克曼投资的15.5亿美元，账面损失达到了5.5个亿。

西尔斯：离复兴目标更远

话又说回来，埃克曼买入彭尼的股票才不到三年。兰伯特可不同，他涉足零售业务已经有十几年了。但是，他参与这个行业主要是为了投资。2002年，他在凯马特濒临破产时，以一个未公开的价格，买入了这家公司的债券。

2003年，当凯马特摆脱破产困境后，兰伯特的对冲基金持有凯马特一半以上的股票。凯马特对兰伯特最大的吸引力是地产，这些资产在当时对实体商家来说，比现在更有价值。

2005年，在凯马特的股价从破产后的15美元飙升至三位数时，兰伯特让凯马特买下了西尔斯。这给兰伯特带来了更多的资产——这像是在重复巴菲特的故事，就像巴菲特当初重新部署衰败的纺织厂伯克希尔哈撒韦的资本那样，兰伯特也在重新部署濒临倒闭的零售店的资本。

在管理上，兰伯特是出了名的好干预，即便是很小的投资，都要由他说了算。他在八年内为西尔斯换了三位CEO，在今年1月，他干脆自己当上了CEO。

甭管兰伯特有多精明，他始终未能给西尔斯请到一位一流的零售业总裁。他能一次又一次为投资者提供清晰的财务策略，但是却很少能在零售策略上有所建树。这就是为什么顾客总也不光临西尔斯和凯马特的原因。2005年，西尔斯创造了491亿美元的收入和8.58亿美元的利润。但在2012年，收入跌至399亿美元，单西尔斯百货就损失了11个亿，这些结果足以说明公司的缺陷。

其实兰伯特在自己的核心能力——资本部署方面做得也并不出色。他没有把钱投入新店或者升级店铺。他在每年写给股东的信中，反复强调这种方式无法有效利用资源。取而代之的是，他把大笔的钱都花在了回购公司股票上。据外媒估算，西尔斯花费了61亿美元回购股票，比用于同期店面资产改良的37亿美元高出了60%。

兰伯特用于资本回购的平均成本为每股略高于100美元，是现有股价的两倍。公平地说，50亿美元的回购是发生在金融危机和西尔斯的现金流开始干涸以前。但是一个出色的资本分配者，应该能修正这些错误，可是他没做到。

西尔斯现在正尝试将传统商店和网上零售模式结合，但他并不是唯一在尝试这种方式的美国零售商，谁知道这是否一定能成功呢。不过，那些回购股票的钱现在可算是派上用场了。

所谓的只要投资者赚钱，其他一切都会顺利的情况并没有发生。兰伯特已经赚了大把的钞票，但是就像他自己说的：“公司依然还没起色。”

在今日看来，西尔斯和彭尼这两个美国零售业泰斗，比起兰伯特和埃克曼插足以前，离复兴目标更遥远了。在这两个故事里的赢家，除了兰伯特个人和早期的一些股东外，就是它们的零售业竞争对手：包括梅西百货、科尔士百货等。这些胜者的经营人都是传统零售商，而不是对冲基金或者对冲基金的委派人员。

埃克曼和兰伯特现在仍有时间证明人们的怀疑是没有根据的。但不管未来发生什么，这个曲折的故事都告诉我们一个道理：零售业远比华尔街想象的要困难得多。