导师制在科研单位人才队伍培养方面的应用探讨

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摘 要 导师制是一种较为成熟的人才培养模式，应用于科研单位人才培养方面，可以有效地缩短新员工的磨合期，迅速提升其工作效率。本文着重阐述导师制的由来与定义、导师制的功能与作用、导师制在人才培养方面的实施及建议，通过导师制的引入、实施与完善，促进科研单位人才队伍的快速成长。

关键词 导师制 知识型员工 人才培养

中图分类号：C961 文献标识码：A

人才的竞争是未来企业之间最大的竞争，而人才培养是这种竞争的开始。一个企业如果不关注内部人才的培养，将会直接影响到企业生命，而一个国家如果不关注人才的培养，将威胁到国家的命运。随着我国不断加快向“知识型强国”迈进的步伐，越来越多掌握着高新技术的科研单位正日益涌现，其核心竞争力在于知识、技术与创新，而知识、技术与创新均毫无例外的存在于知识型员工身上，因此，这些知识型人才队伍的培训与培养成为科研单位面临的关键问题，而导师制则是解决这一问题的有效手段。

一、导师制的由来与定义

最早的导师制出现于英国牛津大学的新学院，是由学院为多名学生确定一名导师，在导师和学生之间建立起“师徒关系”。现代企业导师制源自于高校导师制与企业师徒制的融合与创新，是指“企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系”。

导师不仅从工作业务上给予跟踪指导，亦在思想上、生活上给予辅导，旨在帮助新员工迅速融入团队文化，适应工作环境，掌握工作流程，逐步成长为技术骨干。

二、科研单位与知识型员工

科研单位一般是指以知识与创新为导向，注重企业知识管理与学习型组织打造，凭借新知识、新技术、高附加值产品或服务获取持续、健康、快速发展。高科技的研发单位是知识

经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的动力源，其成功的关键在于拥有大批核心的知识型员工。

知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们具有自我实现愿望强、工作自主性强、流动性强及专业能力强等诸多异于普通员工的特点，是科研单位不可或缺的人才。这些知识型员工的突出特点决定了企业在留住、培养知识型员工必须采用更为柔性的管理措施或机制，增强个性化定制元素，在这方面导师制具有独到的优势。

三、导师制的功能与作用

（一）缩短新员工融入期，提升工作效率。

新员工，特别是应届毕业生刚进入企业，面临多种角色转变，尽快缩短融入期，进入工作状态成为新员工培训的主要目标。实行导师制，由导师适时对新员工进行职业、文化、企业微观人文环境、工作窍门等多方面内容的辅导，最大限度地消除其工作紧张感，可有效缩短新员工融入期，提升工作效率。

（二）传递公司隐性知识与文化。

绝大多数企业都存在无法通过制度、规章等直接表达的文化或知识，但很多情况下，此类隐性知识与文化是企业基因的传递密码和企业文化的本质所在。因此，通过资历较深的员工担任导师，能够通过反复沟通、模范带头等方式完成企业隐性知识与文化的传递，帮助新员工高效地理解并融入企业文化。

（三）加强职业规划引导，有效留住知识型员工。

引导员工职业规划是导师的重要任务之一。由于导师是“过来人”，有职业规划专业培训经历，能够实现“一对一”的个性化职业发展辅导，是企业层面职业发展规划的重要补充，在增强员企沟通，提升员工满意度，加强员工感情维系等方面具有不可替代的作用，能够有效地留住知识型员工。

四、导师制的实施及建议

（一）导师的聘任。

实施导师制是科研单位领导解决人才队伍培养和人才流动问题的有效方案。导师作为这一方法的直接主体之一，其个人特征将直接影响导师制实施的效果。并不是所有的管理人员和技术人员都能够成为导师，导师聘任的成功与否是实施导师制成败的关键。在实际的操作过程中，科研单位可结合自身人力资源实际，从以下几个方面进行选聘：

1、广泛调研。在聘任导师前，要在员工中广泛调研，调研内容主要包括导师的任职资格、导师制类型的选取、导师制实施的效果等，以增强调研结果的实用性。

2、拟定导师的任职资格。结合调研的结果，拟定出符合本单位发展战略的选聘标准。一般来说，导师应具有如下任职资格：认同并理解本单位文化和管理理念；具有较高的业务水平和丰富的工作经验；品行端正，乐于助人，有亲和力，具有建立开放式气氛的能力；受教育程度较高，有相关的实际经验，对实施导师制持积极态度。

3、导师与被指导员工的有效匹配。导师的聘任在满足导师任职资格的基础上，还必须考虑员工的意愿。这里的意愿主要包括员工担任导师的意愿以及导师与被指导员工的匹配意愿。可分岗位、专业开展调研，进而确定不同类型员工（专业技术类、行政类、售后服务类等）的不同需求，再根据指导双方的意愿，进行合理组合，以达到效用最大化。此外，二者间的匹配还应考虑是否为直属关系这一因素，即需根据实际情况选择直属关系导师制还是非直属关系导师制。

（二）导师的培训。

选聘过程结束后，人力资源及相关部门要共同负责对导师进行系统的辅导和培训，以确保实际的指导效果。首先，要在制定系统培训计划的基础上为新选聘的导师提供有关本单位发展战略、企业文化、团队建设及职业生涯发展规划等方面的培训课程。一般来说，5―10天的集中学习比间断性学习上述课程更为有效。其次，针对沟通、激励等培训技巧，为导师提供相应的管理技能的工具和知识。主要包括如何建立坦诚开放的互动氛围、如何获得被指导员工的信任、激励与赞美的艺术与实务等。有条件的单位可将导师细分为专业技术类、行政管理类、售后技术服务类，进而针对其不同的需求进行培训。第三，在培训课程及培训技巧的学习期间，应安排定期的交流讨论或角色演练等活动，使导师充分了解被指导员工在性别、年龄、入职时间和受教育程度等方面的差异。此外，也便于科研单位在丰富培训内容的同时充分了解导师对于培训知识的掌握情况。

（三）导师的考核与激励。

在实施导师制的过程中，导师制能否充分发挥其有效功能，除了选聘导师外，还应加强对导师辅导过程的跟踪与督促工作，定期对导师进行考核，并将此考核结果作为激励的重要依据。要做好这项工作，具体可从以下几个步骤开展：

1、建立导师运行制度。建立一套切实可行的导师制运行制度作为保障。制度中应明确导师、被指导员工及相关部门和人员的权利与义务，一方面为导师开展指导工作提供准则，另一方面也使导师制的实施有据可依、有章可循。

2、跟踪与督促。人力资源等相关管理部门应定期召开专题会议，及时解决导师制实施过程中出现的问题（导师与被指导员工的匹配是否合理、导师制类型的选择是否恰当），同时，会议还应设导师之间、被指导员工之间以及导师与被指导员工之间分享优秀经验和交流心得体会的环节。

3、拟定考核内容与时间。结合跟踪及反馈情况对导师进行综合评价。在一个辅导周期中，对导师的考核可分别在期中（导师聘期的中段）与期末（导师聘期届满）时进行。一般而言，科研单位对导师的考核内容应该主要包括三个方面：一是指导人数、频次以及《辅导记录表》的记录内容；二是被指导员工绩效考核及能力评估结果；三是满意度评价，一般采用360度评价工具，主要针对上级、被指导员工及其他相关人员。

4、建立导师制实施情况备忘录。将期中和期末的考核情况逐一记入备忘录中，为导师制的持续推行提供参考，并为导师的聘任和解聘提供依据。

5、制定有效的激励机制。将导师考核结果作为导师制实施效果评价以及激励导师的重要参考依据。在高新技术研发单位，导师往往是一个额外的工作责任，要使他们积极主动地思考如何做好导师工作，激励机制的有效建立与运用显得尤为重要。企业可结合自身实际情况，在充分了解激励对象需求的基础上，制定出有效的激励机制。

（作者：中国石油化工股份有限公司茂名分公司研究院党委书记，高级政工师，硕士研究生学历，研究方向：职工思想政治工作）

参考文献：

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[3]魏雪飞， 我国企业职业导师制问题研究， 北京交通大学学位论文， 2010.