井下小修作业管理现状及存在问题分析
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井下小修作业是油田生产过程的重要组成部分，主要工作内容是日常维护性作业，包括检泵、解卡、冲砂洗井、简易打捞等。施工过程工序繁多，技术复杂，组织难度大。辽河油田的井下小修作业管理随着近几十年的不断实践，在生产管理方面注重了生产管理制度建设和技术标准的建立，取得了长足进展。但对生产管理还没有进行深入系统地研究，在生产组织管理、成本管理、绩效考核管理、质量管理等方面缺乏科学的管理手段与方法。
一、井下小修作业管理现状
1.劳动定员
企业编制定员是根据企业的生产性质和生产规模核定企业必须配备的各类人员的数量，其目的是为了节约人力资源，提高劳动效率。辽河油田井下小修作业队伍的编制，20世纪70年代初，由于人员都是部队集体转业，定员按照部队的编制，一个排编制成一个修井小队，一个班编成一个修井班组，一个队四个班，定员45人，一个班定员10人。80年开始，由于企业加强了管理，对人员重新进行编制，编制的模式不变，只是对岗位和人数进行压缩，这种编制目前仍沿用。
2.成本核算
井下作业系统费用核算随着体制变化不断调整。井下小修作业结算按照油水井管挂深度结算收入，施工成本控制实施了ABC分类管理。对材料费、燃料费、实施A类管理；运输费、修理费实施B类管理；办公费、差旅费实施C类管理，为生产经营顺利开展起到一定的积极作用。目前，井下作业队伍进行二次分离、分开、独立形成隶属工程处的一个经济实体。
3.工序质量管理
工序质量管理是井下小修作业质量管理的重点内容之一。目前的小修作业中，建立了三级质量监督网络体系，即处部的质量监督中心、公司的质量督察组和班组的质量监督员。处部的技术质量监督中心主要负责起草有关的质量标准和制定各级质量监督人员的工作职责，对重点工序质量进行抽检，同时还要检查各级质量监督员职责的落实情况；公司的督察组主要负责执行上级部门制定的质量管理制度和有关技术标准，对重要工序质量进行监督检查；各个作业队的作业班组的质量监督员，负责对作业过程中的每一项工序进行检查和对存在问题的工序提出整改意见和整改后的验收工作。
4.生产组织
生产组织的效率高低是确保生产工作顺利进行的重要保证。多年来，小修作业中一直沿用着油田建立初期形成的以作业机组为单元的独立的生产组织模式，各个作业机组之间既有各自的独立性，又有相互的连贯性。每个作业机组统一由公司生产调度安排，生产调度要及时掌握每个作业机组的生产动态，按照各个作业机组的生产进度，合理的安排生产车辆，如水泥车、锅炉车、水罐车等，每个作业机组都可能因为自己不能按期达到工程进度而影响整个机组的生产进度，因此说，每个作业机组又都是相互关联的。
5.绩效考核
目前个人薪酬由工资和奖金构成，工资按个人档案工资全额发放，奖金按照每人每月完成的工作量进行绩效考核，个人实得奖金等于个人月完成的工时数×（本队全部的奖金总额/全部工时相加总数），在一定程度上奖金的考核能够调动员工的工作积极性与主动性。
二、小修作业管理存在的问题分析
随着股份公司井下作业市场的开放，辽河油田重组改制后，市场需求发生了很大变化，原先垄断的市场格局被打破，竞争异常激烈，目前的生产管理模式已不能适应市场需求。通过对目前的小修作业现状分析，有以下几个方面问题。
1.基础工作薄弱
由于工作时间细化不清，使得在实际施工时，无法进行时间控制，表现为同一施工内容没有统一的工作时间。同时在工序工时定额核定上，随着设备、工具的性能改善，工艺技术的改进，人的素质提高，目前仍沿用80年代的工时定额，已不适应现场生产过程组织需要，也无法指导生产工艺的改进，工作效率的提高。在具体定员时，没有结合客观因素，使得在人力资源组配上不能优化，影响整体劳动效率。由于各区域地理环境不同、作业难度不同、油水井况不同、作业的年工作量不同，因而对作业人数的要求也不尽相同，按岗位定员针对性不强，易造成人力资源的不足或浪费。
2.生产组织方式落后
井下小修作业是独立的野外作业，自然环境恶劣，工作脏、苦、累。目前生产组织方式仍沿用传统的经验型组织生产。施工准备时，班长接到任务后，只是根据个人经验确定各种物料准备，没有认真细致地进行物料计划，往往到现场时，又发现物料不全，又重新组织，影响正常施工。在施工中，岗位职责不清，到现场后，班长临时分派每个人的具体工作，由于各人工作内容随意性较大，使整个施工过程程序不清，组织混乱。在作业现场，班组长是生产的第一指挥者，班组长的个人工作能力对整个生产起着决定作用，由于班组长个体素质存在较大差异，因而影响整体工作效率。
3.成本管理没有细化核算
辽河油田井下小修作业成本的核算一直在不断的调整和改革，但仍然存在着许多缺陷，其具体表现为：成本管理目前仍沿用计划经济体制下的成本，工作仅追求工作量，单井不计成本，年终一次核算；成本管理部门将发生的费用从上到下逐级分摊，造成工序费用控制落实不到位，事前预防不够，往往是事后控制；定量限额预测不准，只是宏观管理，缺乏微观分析控制，造成成本超支，措施落实滞后；对收入与成本没有进行细化，不能有效进行经营与考核。
4.工序质量控制不力
目前只是从宏观上进行质量指标的考核，主要有免修期和返工率两项指标。在质量工序的检验方面缺乏必要的检验手段，没有配备必要的设备、设施，主要靠检验员的人工目测方式，依个人的经验进行检验。没有专职监督人员，工序质量检验难以落到实处。由于没有专职的质量监督人员，使施工重点工序监督检查不能落到实处。每季度只是对部分现场工序进行抽检，工序的抽检率较低，施工质量水平得不到有效提高。同时一线人员的接替更换快，不少班组的兼职质量监督员更换频繁，没有进行专门培训，对工序的质量标准不了解，只是凭主观、凭经验进行工序检验和验收，工序质量难以保证。
5.绩效考核内容简单
绩效考核采用固定工资加固定奖金，平均主义严重，不能充分发挥员工的工作积极性和主动性。绩效考核仅仅只从员工的工作量和修井质量两方面进行考核，对工作的其他方面没有考核，如用户满意，上修及时率、安全生产等等。造成部分员工盲目的只求数量。绩效考核没有能与收入挂钩，没有与利润挂钩，不能拉大员工收入差距，形成不了竞争机制，不能充分发挥人的主观能动性。