市级供电企业同业对标管理活动应用措施

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摘 要:同业对标管理是企业管理实施过程中行之有效的管理措施,对于提高企业的管理水平,促进企业的竞争发展有着重要的作用。本文主要结合同业对标管理实施的原理,从供电企业开展同业对标管理的条件、方法以及有效措施等方面,对于市级供电企业如何开展同业对标管理进行分析论述 。

关键词: 同业对标管理供电企业分析

中图分类号：C29 文献标识码：A

1.供电企业对标管理的作用

对标管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界,其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效,为组织提供了一个清楚地认识自我的工具,便于发现解决问题的途径,从而缩小自己与领先者的距离。对标管理的引入为各供电公司提供了一种可行、可信的奋斗目标,以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。归纳起来,对标管理有着其他管理工具所不及的五大优势:

(1)竞争性学习

在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业,必有其独特的成功之道,对标管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步,市场竞争变得更加激烈,速度是企业获胜的关键。供电公司开展同业对标,目的在于提升企业的管理水平和绩效水平。通过对比指标数据,看到企业管理水平的优劣。通过管理手段和方法的比较,找出差距根源,从而对本企业进行流程优化或管理创新,不断提升供电公司各项管理水平。

(2)模仿性创新

对标管理通过向业内或业外的最优企业学习,进行重新思考和改进经营实践,从而创造出自己的最佳经营实践。模仿是企业获得短期生存条件的最有效的手段,而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。完全的模仿是不存在的,如同成功就是100%的复制一样的不现实。这要求各供电公司要在向同行业企业学习中结合自身实际进行突破创新。比如,山东省电力有限公司提出的“二维对标”的理念,既要比指标,还要比取得指标所付出的成本,避免对标管理的表面化、形式化。

(3)追踪性目标

对标管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。有助于正确认识到:与最优秀的组织相比,自己究竟做得怎么样。对标管理为组织设立了管理的基准,为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆·卡特先生曾说:“通过实施对标瞄准,我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平,同时也明确了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间,为什么会存在如此之大的差距。”供电公司在对标过程中,能够正确认识本企业当前在行业中所处的位置,做出准确的分析判断。根据对标比较和分析结果,通过典型经验的学习与交流,把任务和目标层层分解落实分工。

(4)速度性优势

创新速度已成为竞争关键成功因素。对标管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程,确保自身的创新速度超过竞争对手。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速,不同企业的对标管理者们已经和正在结为一体,形成知识网络,相互体验对标管理的方法以及成功与失败的经验教训。对标管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验,达到工作的高度满意,进而产生巨大成就感。

(5)战略性战术

对标管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破企业的职能界限和行业边界,重视实际经验和具体的操作界面、流程。竞争者可能维持某种现状,通过对标管理,企业有可能发现和应用适合本企业的新战略,超越竞争者。企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行对标比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”对标可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。对标管理具有渐进性,对其策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程,需要在员工交流与培训上进行投资。此外,企业通过对标管理,从与最佳实践企业的差距中找出自身不足,学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式,可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式,引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展,有时甚至可以激发创新变革,向学习型组织迈进。从知识管理角度看,对标管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识,尤其是工作流程中隐性知识,为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段,为管理和应用知识找到目标,因此,对标管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

2.当前供电企业同业对标指标体系

供电企业同业对标指标体系以“业绩＋管理”对标为基本框架。业绩对标指标围绕公司发展目标，从电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度，业绩对标指标保持相对稳定。管理对标指标以“三集五大”为核心，从管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平，管理对标指标定期滚动修订。

3.同业对标管控措施

(1)目标责任制。每年年初各指标部门测算本专业年度目标，报分管领导审核。公司同业对标工作领导小组会议审定年度同业对标综合目标、业绩对标目标、管理对标目标和各专业目标，并以此作为年度考核标准。各专业主管部门负责对正式的指标体系进行全面分解落实，指标具体分解至部门负责人、指标责任专职。专业部门负责人对本专业（含县公司对口专业）同业对标结果负责，专职对本专业指标同业对标结果负责。

(2)过程管理制。各专业部门负责本专业指标的全过程管控，制订专业管理对标规划和阶段性目标，落实相关管控措施。要把同业对标工作与专业管理工作有机地结合起来，并融入日常管理工作中。要开展“四种分析”，即差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析。

(3)分析改进制。建立“月度跟踪分析、季度诊断点评、年度总结评价”工作机制。

每月，各专业部门开展对标指标月度跟踪分析，点评指标变化情况，制定并落实改进措施。每季度，公司召开同业对标季度工作例会，点评各专业指标情况，对季度对标指标分析诊断。各专业部门要对照对标指标数据，分析指标水平和趋势，查找问题和原因，明确措施，编制季度对标分析报告并报办公室。每年一季度，公司召开年度同业对标工作会议，总结上年度同业对标工作情况，分析目前面临的形势，制定部署当年工作目标及计划措施。各专业部门对照年度指标数据及评价结果，系统查找管理薄弱环节，明确改进目标、计划和措施，编制年度对标分析报告并报办公室。

(4)结果应用制。加强对标分析结果应用，将分析结论作为制定管理改进计划和措施的重要依据。各单位要认真对照指标评价和分析诊断结果，针对管理薄弱环节，借鉴先进单位典型经验，制订管理改进工作计划和措施，并做好逐项逐层分解工作；及时对改进工作推进情况进行监督评价和反馈，总结工作成效，形成“分析－改进－再分析－再改进”的闭环管理机制。

4.典型经验管理

(1)典型经验是在生产经营管理实际中证明为有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法和流程，通过相关专业同业对标管理评价评选产生的。

(2)在坚持“优秀、真实、可推广、易于形成业务管理标准和规范”的原则基础上，组织对各专业管理成果与先进经验进行提炼总结，建立公司同业对标典型经验库。同业对标典型经验库应结合同业对标指标体系和评价体系的不断完善，按照“由主及次，稳步推进”原则，逐步覆盖公司各专业领域。

(3)典型经验总结与申报

典型经验总结与申报以年度为周期，按照“指定科目和自荐题目相结合，自愿申报”的方式，根据上级的典型经验重点科目以及公司生产经营管理中产生的突出成果进行总结与申报。每年5至8月，参照上级的典型经验重点科目，各部门、各单位应对照相应的专业管理评价标准和细则，梳理和总结本专业的管理标准、管理流程、管理手段及先进管理做法，编写典型经验材料。要对照网省公司典型经验库，结合公司实际情况，做好典型经验应用推广工作，并将成熟适用的典型经验步转化为公司业务管理制度和标准。

5.考核与奖惩

公司对同业对标工作中做出突出贡献的集体和个人给予表彰。公司同业对标考核纳入各专业部门全员绩效考核，分为季度考核、年度考核，季度考核注重管理过程，年度考核注重管理结果。同时，对获得同业对标特殊荣誉单位进行专项表彰奖励。各专业部门要结合自身工作实际，制定本部门、单位的同业对标工作考核细则，形成同业对标工作的逐级考核机制。

6.结束语

总之,同业对标管理是供电企业管理中最有效与重要的管理方法之一,对于供电公司业绩与管理水平的提升有着重要的意义。供电公司在开展同业对标管理过程中,应注意在对于企业现状客观分析基础上,通过建立相关的管理平台,在有重点、有目的的管理改进中,不断提升企业业绩指标与管理水平。

参考文献

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