不景气的市场,你自己景气不景气

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经济不景气，的确。可同一个企业、同样的经济环境，为什么总有黑马，又总有倒霉蛋？同样的背景下有不同的脸谱，不景气的时代淘汰不景气的人。

前些天，收到编辑部转来一封读者的邮件，请我对这位读者面临的问题提供一些指导意见。来信如下：

“尊敬的各位专家前辈：

你们好！

本人一直是贵刊的忠实读者。从2005年从事销售工作到今，我从一名基层业务做到负责一个区域的销售工作，伴随着成长的是贵刊。

我从事的是茶具类电器的销售，主要的产品有泡茶机、泡茶电磁炉、电茶壶及快速煮水壶。这是一个从小家电细分出来的新行业，随着整个行业逐步成熟，竞争也越来越激烈。今年我调任到广东某区域负责销售工作，由于原来的销售渠道有茶叶及小家电两类，经销商之间偶尔会出现降价竞争现象，在对经销商进行调解之后，情况有所好转。

2012下半年开始，随着国内消费的低迷，产品的销量明显减少，经销商补货的速度及次数比往年都有所下降。对于2013年，希望专家能给予指导，在新的形势下该如何做好新一年的销售工作及注意的事项。”

来信讲的过于笼统，比如产品有什么特色和功能、价格上相对竞品有没有优势、经销商现在发展到什么级别、渠道铺货是多少、竞品和本品的市场占有率对比、厂家人员和经销商的销售人员架构等等，在这些背景都不清楚的时候，是很难给出具体的市场方案的。

但是，这封信里反映出的情绪“今年下半年开始，随着国内消费的低迷，产品的销量明显减少，经销商补货的速度及次数比往年都有所下降”很有代表性。在2012众所周知的经济环境下，有类似困惑的同行一定不少，有必要就这个问题讲讲我的所见所思。

经济危机下的五种脸谱

年底，我照例会参加很多企业的经销商年会。晚宴上，你看表情就知道哪个区域业绩好，哪个区域业绩差——超额完成销量的区域经理和经销商，都瞪着眼珠子“气势汹汹”找公司董事长、总经理敬酒表决心；业绩差的，躲在人群后面讪讪地举杯。

不是说经济危机吗？同一个企业，同样的经济环境，为什么总有黑马，又总有倒霉蛋？经济不景气，的确。在同一个背景下，我看到了不同的脸谱：

聪明人——东边损失西边补。经济环境不好，打击的首先是长三角、珠三角工业区，因为工厂的工人收入会降低，直接影响当地消费。但是，我在江苏常州见到一个调料经销商，逆市增长，2012年业绩比2011年增长50%以上。他亲口告诉我：“魏老师，今年的确经济环境有问题。我2012年1～3月份销售下滑，然后我亲自带队开发乡镇中小终端……一年下来，我在大卖场的销量的确略有下滑，但是我新开发的中小终端销量不但补上了损失，还净增加1000多万。”

睿智的人——趁机练内功。面对2012，一个宁波的经销商的做法是：太好了，今年经济环境的确不好，我才有机会壮大和别人拉开差距。第一，要面对现实，我调低今年的利润预期，去年赚500万，我今年赚200万就好；第二，今年别的经销商给员工降工资，我反倒“趁机”给员工涨工资，结果别人家的骨干都往我这里跑；第三，往年销售情况好，一到旺季送货都送不过来，根本没时间抓内部的事情，今年销售稍微放缓，“正是修行好时机”，我就能腾出时间、精力做内部整理、员工培训、内部管理制度升级、队伍整编……总之别人经济环境不好在唉声叹气，我是抓紧时间练内功。有这些东西垫底，明年或者后年经济一旦回暖，给我点阳光，我首先就会灿烂！

“乐观”的人——经济危机，嘻嘻，不关我的事。我见到最雷人的企业，员工完不成销量在挠头想办法，在讨论和焦虑，员工还没说经济危机，老板先说了：“今年经济形势不好，整个行业都不好，咱们不好，别的竞争企业更不好……”这种喜滋滋给自己找借口，陶醉于觉得“我们家的猪不吃，哈哈，他们家的猪也不吃”的老板，真是奇葩。

暴躁的人——骂娘。经济形势差，业绩不好，老板心里无名邪火加郁闷，“我今年才30几岁，碰上这么多百年不遇，经济危机又让我赶上了”。老板心情不好，骂谁呢？当然骂打工的。打工的本来今年业绩差拿的钱就少，又天天被老板骂，结果会怎么样？对，走了，不干了！然后经济危机没过去，这个老板完蛋了。

“幸运”的人——小心倒霉。有家企业，2011年市场通路下沉到乡镇和村级网络，打下了很好的市场基础，2012年同行企业都经济危机，他们家一枝独秀高成长，然后从上到下都洋溢着过年的喜庆气氛，领导也准备洗手接万民伞了。其实，太阳的光环背后总有黑子，高速前进的马车更容易被偶然事件绊倒——就在这家企业去年高增长的背景下，下半年还有几十个区域比2011年负成长，但是在“举国欢庆”的大好形势下，这些“小问题”总被忽略。我倒是很担心，再不加小心，也许这些地雷哪天就会爆炸，再出手相救恐怕就来不及了。企业业绩有两大忌：一怕阴跌，连年小幅下滑会“温水煮青蛙”把企业士气慢慢耗掉；二怕暴涨，业绩暴涨会让当事人失去理性，“一白遮三丑”，最后可歌必然可泣，乐极难免生悲。

2012终于过去了，龙蛇交替。反观对照如上脸谱，你自己属于哪一种？

经济危机怎么应对

2013年的规划？这个话题很大，写一本书也不过分，在此只能罗列要点，讲讲在年度规划中容易被忽略的事情：

第一，不要用财务眼光制定销售年度规划

现在很多企业的年度销售规划是按照财务导向做的。首先是分各市场任务量，然后确定市场投入费用比例，最后制定费用超额奖罚……这种规划报表看上去完美，但却完全是在制约销售。

第二，展望未来的前提应该是先回顾历史

在你做2013年规划的时候，一定先把今年的问题搞清楚。应该先回顾2012年销售数据，明白该年的增量来自于哪些产品、哪些区域、哪些经销商，再确定明年的“机会产品”、“战略增长区域”、“机会渠道”……确定销量增长模式后，再配套财务控制，才不至于本末倒置。

第三，增量的主要方向

增量的主要方向无非是区域、产品、渠道、经销商、终端、价格秩序、促销、团队管理等几个维度，面对的市场问题无非也就200多个，而这200多个问题的答案，其实民间早有各种版本流传。说起来话太长，拙作《终端销售葵花宝典》的最后一章，专门写到了《区域市场增量模型》，讲解了基础管理增量模型、区域策略管理增量模型、经销商/分销商通路管理增量模型、延伸网络细化渠道增量模型、终端管理增量模型、打击竞品增量模型等18种有普遍意义的“非促销增量方法”，其中每一条增量方法里面又包含很多细分的途径和动作，18种可以分解成28、38、88种……其实，区域经理要是能站起来像内行一样俯瞰这个市场，就会发现还有很多销量机会，而不是只能通过促销来增量。

由于本文篇幅所限，此处不再赘述，大意示例如下，大家可以触类旁通：

区域（经销商）维度：分析数据，2012年哪些区域（经销商）的成长低于预期，哪些区域（经销商）的成长高于预期？这些就是“问题区域”和“潜力区域”。去实地走访认真检视，问题区域（经销商）一定是有原因的，要找到问题及时救治，让它2013年不至于拖后腿；潜力区域（经销商）要看看是不是真的有利好消息，要不要增加人力、增加市场费用趁热打铁把它做起来。对那些有增长潜力的经销商，一对一跟他们谈支持：你今年多少量，明年期望你做到多少量、做到多少铺货率、开发多少分销商，我们给你什么人力物力支持……这一圈工作踏踏实实走下来，找到增量区域（经销商），明确增量目标和配套支持以及时间进度，心里就会有谱一些了吧。

第四，抓机会

就来信而言，我想提醒一下，如果你的品牌不够强势，请关注抓“机会网点”、“机会产品”。举例说明如下：

1．突出优势产品：比如统一方便面曾经在战略上输给康师傅一招，康师傅很早就有大口味“红烧牛肉面”，统一公司直到这两年才结晶出自己的优势口味“老坛酸菜”。消费者反应很不错，康师傅又没有这个口味，所以“老坛酸菜”是统一公司的差异化优势产品，那么统一的业务人员应该做什么——把优势产品的铺货率提到最高，在每一个终端尽量先铺“老坛酸菜”，把它摆在最好的排面、最好的位置。优势产品的销售机会要最大化，这不但能提高销量，而且能迅速提高开户率，和终端结下客情，促进其他新品铺货。

2．突出机会产品：什么叫做机会产品？顾名思义，就是有销售机会的产品。怎么寻找机会产品呢？先看本品，本品优势产品当然是机会产品；第二要看竞品，竞品哪个品种在当地卖得很好，这正是告诉你当地的机会产品是什么类型；第三再看当地消费者的使用偏好，也在告诉你寻找机会产品的线索；最后看渠道，不同渠道需要的产品不一样，比如超市需要“看起来打了特价的产品”，乡镇需要低价和“看起来实惠”的产品，麦德龙需要箱装产品，团购需要价格模糊的产品（方便操作当事人礼金）。看本品、看竞品、看消费者偏好、看渠道需求，寻找到自己有销售机会的机会产品，针对机会产品进行铺货。产品选对了，铺货自然会提速。

3．机会产品成系列：机会产品、优势产品铺货快、起量快，接下来要思考机会产品成系列，多规格、多渠道销售，这也是借力打力提高铺货速度的好方法。比如，既然福满多方便面红烧牛肉味已经在当地卖得很好，想提高业绩是再新推一个面霸系列起量快呢，还是集中力量再推出一个福满多新口味？当然是推老品牌的新口味、新规格、新品项起量快！同理，假如A产品在酒店已经很流行，那么在流通渠道铺新品B起量快，还是把A产品包装稍改一下，搞一个A产品流通版去流通起量快？当然是A的流通版。机会产品已经被消费者认可，把它的销售机会最大化，多渠道、多规格铺货成系列销售，这又是个“四两拨千斤”的铺货办法。

4．寻找机会店：比如健力宝一直以来经营品项过度集中（推过不少新产品，但存活下来的很少），历史上出现过不少经营风波，导致终端铺货率严重下滑。如果健力宝今天要铺新品，按传统模式挨家拜访成交希望太渺茫（有些终端店甚至可能认为健力宝已经倒闭了）。但是健力宝目前被统一公司接手管理，业绩止跌回升，2010年十几个亿的销量，说明还是有不少终端至今痴心不改仍然在卖健力宝。请问，这些到今天还在卖健力宝的终端对健力宝品牌有没有感情？有没有信任度？这个终端周围的商圈有没有消费者还是健力宝的老主顾？那么健力宝今天铺新产品最容易铺进去的是陌生店，还是已经有健力宝在卖的有货店——当然是有货店！这些店就是健力宝的“机会店”，针对这些“机会店”进行铺货成交才有胜算。

新产品上市总是这样，100个店都卖得不好，总有几个店能卖好。所以销售主管在新品铺货阶段要去抓这些动销好的网点，徒步把这些店走一遍，跟老板聊一聊，看看这些店本身有什么特点，看看这些店产品、陈列、促销、价格有什么方法……只要你用心去看、去问、去体会，一定能找到规律，然后恍然大悟：“我明白了，靠近学校的店能卖得动这个产品”，“我明白了，那些卖不动的店档次太低，要集中力量攻打高档店”，“我明白了，本地人都认当地牌子，我这个外地产品初来乍到铺不动，但是靠近旅游景点的店能卖得动，因为来这里消费的是外地人”，“我找到窍门了，先让业务人员把终端走一边，把客户资料建立起来，把对竞品有遗留问题、有抱怨、有客诉的店统计出来，这些店比较容易攻打进去”，“我明白了，第一步首先专打城乡结合部，竞品在市区非常厉害，但是他的经销商在这些地方配送能力不行，服务很差”……

在品牌号召力不够强大的区域，不要按照传统做法一周一次按线路拜访——弱势品牌广泛拜访很难拿到订单。首先要筛选自己的机会店，安排业务人员先对机会店集中拜访，针对这些机会店设计促销政策，把这些店拿下，建立新产品的“革命根据地”。新产品在这些网点铺货、动销、“站住脚”之后，然后再扩大拜访范围。

第五，圣人不二过

要有自省能力，2012年你一定做错过事情，比如年前备货不足损失销量、旺季经销商车辆不足导致终端断货、乡镇分销商没有及时管理导致四级市场销量损失、人员离职率管理不到位造成大量缺编，旺季产能、销售、储运不能互相协调造成损失销量……你做得再好，也要反思，“假如让我重来一遍”。你吃一堑，长得那一智在哪里？把去年的管理漏洞补上，圣人不二过，重复犯错就是“二”了。

第六，别忘了离职率管理

年终企业要分岗位、分区域检点一下今年的累计离职率/空岗率。每个月离职几个人不觉得疼，年底累计，全年中层、基层离职率超过30%，就很危险，尤其是基层离职率。底层兴，企业未必兴；底层亡，企业必定亡。底层离职率一旦居高不下，说明企业的激励机制没有吸引力，或者产品在终端动销出了问题，业代没法干活儿。关注底层，草根才是主流。有的企业今年业绩很好，但是一盘点全年离职率累计80%，不算不知道，一算嗷嗷叫，赶紧分析员工的离职原因吧，真要“铁打的营盘流水的兵“吗？那就成了泥捏的营盘。

要在这么短的篇幅里告诉大家增量规划怎么做不大可能，所以画几张脸谱大家自检，写几个误区同行指正。最后，我想说：“不景气的时代淘汰不争气的人。”这话听起来比较鸡血，但却是实情。增量的规划方法并不神秘，不但我在书里写过，而且就这个话题很多前辈写了太多文献可供参考。但是，这些规划，做起来一定琐碎复杂绝不轻松，关键看你有没有这个知识储备，看你能不能努力践行，更重要的还是心态，看你自己景气不景气。

增量的规划方法并不神秘，但做起来绝不轻松，关键看你有没有知识储备、能不能努力践行，更重要的是心态，看你自己景气不景气。