横向并购 第12期

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇横向并购 第12期范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

横向并购又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，相同行业的公司之间进行的并购，实质上是竞争对手之间的合并，也是并购史上出现最早的形式。在1895年－1904年的第一次企业并购浪潮中，横向并购作为主流并购形式，催生了很多像美孚石油公司，杜邦公司、美国烟草公司和美国钢铁公司这样的行业“龙头”，提高了产业集中度，促使了寡头垄断市场结构的形成。始于20世纪90年代，至今仍在持续的第五次企业并购浪潮仍以横向并购为主，大量案例是上个世纪第一次企业并购的再现。与以“小并小”为特征的第一次企业并购浪潮不同，当前的并购以“强并强”为特征，且涉及到几乎所有的行业，这种全方位的企业并购使许多行业形成新的“寡头经济”。主流并购形式经过横向并购、纵向并购、混合并购后又皈依于横向并购，这一历史轮回使我们有必要对其进行深入研究，以使其更好地为我国的企业管理和经济发展服务。

一、企业选择横向并购的动因分析

(一)横向并购的经济动因――增强企业市场势力

衡量企业市场势力强弱的指标主要有：市场占有率，企业在本行业中的垄断状况、利润水平等。企业扩大市场占有率的方式是多种多样的，如采取价格竞争和非价格竞争等一系列手段以击败对手，但是此时对手也会采取相同的手段加以还击，最终有可能两败俱伤，而且会导致社会资源的大量浪费。相反，如果此时将对方兼并，则对方产品市场的占有率自然归本企业所有。

通过横向并购可以使企业充分利用企业经验曲线，通过规模经济来提高行业集中度，以提高企业在同行业市场中的控制力。根据经济学的观点，在市场竞争中，当行业内存在较多数量的竞争者并且势均力敌时，各企业只能保持最低的利润水平。优势企业通过行业内的并购，可以有效地减少竞争对手的数量，增加剩余企业“合谋”创造垄断利润水平的可能性，从而使行业内保持一定水平的利润率，同时提高自身的市场占有率。

(二)横向并购的管理动因――打造企业核心竞争力

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，在他们看来，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。在管理学界，通常用美国哈佛学院著名战略学家迈克尔・波特提出的“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。

经过发展，新的价值链理论认为：不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

不通过并购，单纯靠“滚雪球”式的自我积累来发展，在今天的社会历史环境下，根本无法长成“巨人型企业”。所以说，企业通过外部并购打造企业的核心竞争力是一条可行的捷径。当企业在发展过程中需要、而自身没有但其他某个公司具有的核心竞争能力，并且企业内部的资源可以保证对外实施并购时，企业就可以采用并购的方式来获得核心能力。

二、当前备受关注的横向并购案例

(一)不惜代价，为保第一

2006年11月14日，Google花16.5亿美元收购了著名视频网站Youtube。Google在视频领域影响力不足，为了保持自己在互联网的领军席位，Google需要像Youtube这样的视频网站来提升视频方面的业务。对于Google高层来说，内容加广告模式已上触天花板，未来发展的空间不太大了，而内容加付费的模式却是一片未被深入开发的荒野，魅力非凡。因此，Google的此项并购旨在巩固自己在互联网领域的领导地位，控制这一价值链上的关键环节。

(二)拓展平台，控制技术

秦川发展是我国齿轮磨床的龙头企业，而齿轮磨床被誉为机床工具工业皇冠上的明珠产业。2006年12月4日，秦川发展收购了设立在美国密歇根州底特律市的以机床工具制造为主业的united American Industries．INC(联合美国工业公司，简称UAI公司)。秦川发展出资195万美元收购了增资后UAI60％的股权，成为UAI公司的控股股东。UAI公司拥有的拉削，拉刀、拉刀磨、拉床等四拉合一技术在世界机床行业居于前列，秦川发展斥巨资来收购UAI不仅旨在获得汽车生产上游企业的世界领先技术，还要以UAI为海外平台，利用其销售网络和服务网络，扩大自身产品的出口份额，使秦川发展的产品冲破国内市场空间的局限，提升公司在机床行业的核心竞争力。

(三)巨头合并，削弱竞争

2006年11月22日，备受关注的国美永乐合并案终于尘埃落定，国美电器以52 68亿港元的价格正式“吞并”永乐。两公司合并后，国美将继续永乐的业务，实行双品牌经营战略，充分利用两个品牌的优势。国美并购永乐一方面可以减弱外部竞争，避免不必要的资源浪费；另一方面可以共享双方的市场渠道，享受规模化所带来的收益。随之而来的双寡头竞争有利于家电行业在更大范围内进行理性的资源整合。

三、横向并购成功的关键点

横向并购在理论上被证明是增强企业核心竞争力的有效方式，然而，要想使横向并购达到理想的效果，必须在操作中着重关注以下几个要点：

(一)并购对象的选择

通常，人们把经过评估的企业价值作为并购对象的选择标准，若价值被低估，则决定收购，若没有低估，则放弃收购。本文暂不谈论用贴现现金流量法，账面价值法、市盈率法，同业市值比较法，市场价格法、清算价值法以及期权定价模型来评估企业价值的科学性。只想提醒收购企业勿忘通过横向并购提升企业核心竞争力的初衷，从本公司的发展战略出发，结合公司在关键战略环节的需要，寻找真正能够增强企业市场势力，打造企业核心竞争力的目标企业。

在上述案例中，Youtube能够弥补GoogIe在视频方面的短板，保证Google在互联网领域的领先地位不被动摇；UAI能够使秦川发展掌握世界一流的机床技术，保证秦川发展能够领军国内走向世界：永乐能够减轻国美在市场上的竞争压力，

保证国美在国内市场的寡头地位。

(二)财务支付方式的选择

支付方式的选择直接关系到并购双方的切身利益，这是并购成功的重要一环。在实践中，主要有现金收购、换股收购、现金加股权、现金加债券、定向增发等支付方式。

对于并购企业而言，现金支付是一项沉重的即时现金负担，要求并购方有足够的现金头寸和筹资能力，其交易规模也常常受到获现能力的制约。但由于其简单明了，且不受法律法规限制，我国上市公司的并购案例中，约80％的收购对价方式是现金。换股并购对于目标企业股东而言，可以推迟收益时间，达到合理避税或延迟交税的目标，亦可分享并购企业价值增值的好处。对并购方而言，既没有即付现金的压力，也不会挤占营运资金，比现金支付成本要低许多。国外大型企业之间的并购几乎都是上市公司之间的换股合并。不过于2006年8月1日最新修订并颁行的《上市公司收购管理办法》规定收购人可以采用现金、证券，现金与证券相结合等合法方式支付收购上市公司的价款。同时，《管理办法》还将“证券”细化为“在证券交易所上市交易的证券”、“未在证券交易所上市交易的证券”，使得收购方在价款支付方面有了更灵活的选择。其次，股权分置改革也为换股合并扫除了制度障碍。因此，企业在并购支付方式选择上，应开阔思路，不要拘泥于现金收购方式，应结合企业自身的财务状况，把握政策导向，选择对自身财务冲击最小的支付方式组合。

在案例一中，Google以价值16.5亿美元的股票收购了Youtube。Google完全使用股票支付的方式使公司避免了由于现金流出而带来的财务压力。Google同时宣布已发行了320万股股票，以及可以转换成44．221万股A类普通股的限制股，期权和凭证来保证公司整合后发展的资金需求。

在案例二中，秦川发展出资50万美元现金收购Bradley Kokmeyer先生持有UAI公司10％的股权和Edward W.Kokmeyer先生持有的17.27％的股权，收购后秦川发展共计持有UAl公司27.27％的股权，之后秦川发展再出资145万美元对UAI公司进行增资，增资后UAI公司的股本为325万美元，秦川发展拥有其60％的股权，成为UAI公司的控股股东。由于我国资本市场的非国际化，境内企业的海外并购不得不采用现金收购的方式。

在案例三中，国美对永乐并购，采用的就是现金加换股方式，每股永乐对价0.3247股国美，外加每股永乐获0.1736港元，合计总对价每股永乐2 2354港元。这种组合方式既使国美避免了单纯支付现金的财务压力，又避免了股权的过度分散。

(三)横向并购后的整合

企业并购为价值的创造搭好了基本的舞台，但企业并购交易本身并不创造任何价值，并购交易过程只是转移价值，通过企业资源控制权利的转让使得价值发生转移。并购后的整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。横向并购后的整合是一种产业整合，其整合的力度相对较大，具体内容包括：文化整合、人力资源整合、营销整合，组织整合和财务整合等，这些要素的整合方案可以统一由整合战略来决定。

据并购企业和被并购企业的战略性能力相互依赖性高低和被并购企业自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为四种类型(如下图所示)：

在保留型整合战略中，被并购企业拥有较大的自治权，并购企业应该通过有限而谨慎的干预来培养被并购企业的能力，允许被并购企业最大限度地发展自己的能力。在这种整合战略中，只有一般的管理技能被转移，通常适用于两家大企业之间的并购过程中。G00gle和Youtube的合并，属于战略上的双赢行为，在整合中采纳了保留型的整合战略。

在共生型整合战略中，开始时两个企业同时存在，但逐渐形成相互依赖的关系。共生型战略整合不涉及经营资源(包括销售人员、制造设备，商标、品牌、分销渠道等)的共享，但功能性资源(包括设计，产品开发，生产技术、物流管理，质量控制等)会通过企业边界得以扩散和转移。秦川发展并购UAl，在整合中采纳共生型整合战略。

吸收型整合战略要求企业达到完全的融合，集中使用经营资源以避免浪费。这种整合战略通常应用于位于“夕阳产业”中的企业为减少产量而进行的并贿活动中。国美与永乐的正在进行的整合正是采用了吸收型整合战略。

在控股型整合战略中，实际上涉及的整合程度非常低，虽然被并购企业可能因被控股而丧失绝大部分的自治权，但这并不意味着并购者和被并购者之间的战略依赖性很高。这种整合战略通常应用在一个企业向其他经营领域进行多角化并购的过程中，企业并购的着眼点在于通过控股获得其他产业的较高利润或降低整体经营风险。此种整合战略不适用于横向并购的情况。

四、横向并购对我国经济发展的意义

全球性第五次并购浪潮中并购额的70％和并购案数量的50％来自横向并购，我国的并购也呈现出以同业间横向并购为主的趋势。自2002年以来我国经济进入了新一轮的增长周期，投资速度连续几年保持20％的增长，导致2005年后钢铁、电解铝、焦炭，汽车等行业产能明显过剩。

2006年3月，国务院了《关于加快推进产能过剩行业结构调整的通知》，对其产业结构调整工作进行了全面的部署。产能过剩行业结构性调整的重要手段就是行业内“大鱼吃小鱼”的企业横向并购。另外，国资委主导的对央企的整合，包括具有旗舰型母体上市公司的私有化、业务雷同上市公司的整合，辅业分离、整体上市等，必将推动横向并购走向新的高潮。

当前，我国的产业结构还不太合理，企业生产规模普遍相对较小，竞争能力和抗风险能力不强，面对经济全球化的竞争压力，面对国际大企业不断蚕食国内市场的威胁，我国企业最需要的是快速做大、做精，做强主业，以抵御国际大公司的竞争，甚至与其争夺国际市场。在这种情况下，我们应充分重视并积极进行科学的横向并购，惟其如此，才能调整我国的产业结构和市场结构，合理配置有限的经济资源，快速壮大企业实力，来迎接国际大企业的挑战。