年度评估管用吗?

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家里有一只抽屉，里面保留着孩子们的成绩报告单。因为我有不止一个孩子，而每个孩子都上了很多年学，所以那只抽屉又大又满。

前一阵子，我又接到了一批成绩单。这些新的成绩单像原来的一样，写着“某某是那种活泼的孩子”，他“在大多数课程中都取得了令人满意的进步”。

成绩单总是在“报喜”，语气也都是温和平淡的。这是因为现在所有的成绩单都说的是好话：没人敢于冒险挫伤孩子的积极性。在极其偶然的情况下，我在一堆溢美之词中找到―个隐身其中的“压扁了的西红柿”：“某某必须更注意卷面整洁和拼写”或是“课堂上容易走神儿”。

我把那个孩子叫过来，而孩子总会立即为自己辩护――这种习惯是通过我们家母系一方遗传下来的。他们会抗议道：“那个物理老师甚至都不知道我是谁。” (我)耸耸肩，皱皱眉、叹声气，然后成绩单就进了抽屉，为了我也不确知的什么理由而保存起来。

在这些成绩单上所做的工作毫无意义，完全是一种浪费。不过要是与年度评估的空洞和浪费比起来，这根本算不了什么。年度评估就是成年人漂亮的“成绩单”。

在大多数公司，年度评估过程都包括老板和下属之间一次别扭的谈话，然后是煞费苦心地起草，修改一份极长的表格。这要经过反复推敲，最终双方签字，然后归档，把它扔进一只抽屉，之后通常情况下就被遗忘了。

学校的成绩单至少有个明确的目的：告诉家长孩子的表现。但对于工作评估，就没有家长可以通知了。这种评估就是两人之间签订的一种契约，通常带有尴尬的情绪，虚假的乐观主义和令人厌烦的责任。它没有任何目的可言，如果能够废除这种做法，情况会好得多。

首先的问题是它整个的官僚风气。

然后就是那种试图将主观问题转换成可以进行客观衡量的无聊工作。许多表格请员工和老板给某人打分在“解决问题”和“正直”等特征方面进行衡量，分值从1分到10分不等。

这让人觉得莫名其妙。我是个在解决问题方面得7分、但在正直程度上得6分的人吗?这些问题毫无意义。衡量尺度是什么?

第三个问题评估表看待未来的奇怪方式。在很多情况下，公司希望员工在未来一年中至少有三个目标。这十分荒谬。对任何人而言，如果他已经胜任工作，那么无疑只应允许他有一个目标：坚持，再坚持。这一直都是我的目标。我认为这没有什么不对的，但当我在自己的表格上看到这一项时，这个目标看起来似乎不再那么正确了。它看起来很丢人。

对于评估而言，更大的一个问题是，它们会导致人们胡说八道，这与学校成绩单一样，但有过之而无不及。负责评估的那个人，可能要在这一年剩下的时间里，与下属在一个明显具有民主气氛的团队中工作。这使得他们几乎不可能在评估中说哪怕稍微有点带刺儿的话。即便老板试图这么做，他也会在上面加一些赞美之词。任何真正批评性的评语，都可能让员工有我孩子那样的反应，结果是批评性的评语通常都在最终版本中淡化了。 拉里・博西迪(Larry Bossidy)――前首席执行官演讲者圈里的“完成任务”先生――想出了一个更好的办法。在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)中，他展示了自己对于完美评估表格的想法。这张表只有半页，包含老板要写的两个清单。第一列题为“我喜欢的”，下面可以写“有团队精神”或“具创新精神”等。第二列是“可以改进的”，其中可能包括“冲动”或“经常预料不到(事情的进展)”等。然后老板和员工两个人进行讨论。

博西迪说，评估应是精确的，而不是模糊的。我同意这一点。麻烦的是，他和我似乎用的是不同的字典。他宣称“努力的员工”这个词是模糊的，但认为“以业绩为导向的”是明确的，而且对此表示欢迎。怎么会这样呢7对我而言，以业绩为导向根本没有意义，而努力工作则意味着很多东西。他排斥“亲和力”(但我喜欢)，并建议应该“有团队精神”(但对于这个词，你想让它有什么意思，它就有什么意思)。

博西迪的问题在于，他的体系并不足够简单。我理想中的评估要简单得多，它是那种柏拉图式的形式，就像《办公室》(The Office)故事梗概中描述的那样。其中大卫・布伦特(David Brent)在为会计部的一个人做评估。布伦特问他，认为自己的核心技能是什么，那个老兄看起来有点儿困惑，然后主动回答道：“记账”?

这就是我的感觉。如果我是个专栏作家，首先至关重要的只有一件事。那不是我是否以业绩为导向，而是我是否能写专栏。如果是，那么一切都好。如果不是，那么我需要有人在给我做年度评估之前很久就告诉我。

(作者为英国《金融时报》专栏作家)