企业全面预算管理问题与对策
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自20世纪二十年代全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼并控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制的核心位置。如今，在预算管理基础上发展起来的全面预算管理已经成为国外企业管理的基本制度，美国几乎所有的大型公司都运用这一管理模式。但在我国由于经济模式的影响，直到20世纪九十年代才有企业引进，全面预算管理作为我国“企业制度建设”、“强化管理”的基本方略，已经受到广泛关注。
一、全面预算管理的内涵及其意义
所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。预算管理是政府、企业或事业单位对未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。全面预算管理是以效益为出发点，以目标为导向，以货币或数量等形式，明确企业预定期间内的经营成果、财务状况以及达成手段，从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动。它通过“分散权责，集中监督”，促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行的企业管理方法之一,是发达国家成功企业多年来积累的经验总结,也是现代企业的一种管理机制。深入研究全面预算管理的理论并认真实施,具有重要的理论和实践意义。
1、有助于推动公司战略目标的实现。企业战略是企业发展的方向，全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。全面预算管理以实现企业战略为目标，因此企业通过实施全面管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保企业战略目标的最终实现。
2、有助于企业实现现代财务管理方式。全面预算管理把现金流、利润和投资收益率等指标作为管理的出发点，强调价值管理和动态控制，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。同时，实行全面预算管理，将成本控制和财务预算有机地结合起来，由孤立单向地从企业内部降低费用支出，转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。此外，健全的预算制度增强了财务管理的透明度，更好地树立现代财务管理的形象。
3、有助于提高企业综合盈利能力。实施以目标利润为导向的企业预算管理，要求企业管理者必须科学地进行预测，减少决策的盲目性，充分利用现有资源，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步提高企业的综合盈利能力。
4、有助于加强企业内部的沟通与协作。全面预算管理涉及到公司各个单位、各项业务，是全员参与的管理体系，企业在全面预算管理的过程中，更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，它有助于管理部门之间加强沟通与协作，统一认识，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。
5、有助于评价各经营单位的工作绩效。全面预算管理的目标考核是建立在预算与实际的比较，并对差异进行认真分析的基础之上的，它既有对历史变化趋势因素的分析，又有对客观环境因素及执行主体自身的分析。因此，这种分析比较比本期实际与上期实际的比较更加科学合理，也更客观公正，因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
二、我国企业实施全面预算管理存在的突出问题
全面预算管理在国外不少企业的成功运用，向人们展示了其对企业经营管理的巨大作用。但在我国企业还处于探索阶段，认识深度和广度都还不够，在预算管理方面存在许多不尽人意的问题。
1、对全面预算管理认识方面的问题。长期以来，我国的许多企业在对于全面预算管理的科学性的认识上存在着不足，不少企业对现代控股管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识，许多企业的预算管理距离“全面预算”还有一定的差距，相当一部分企业头痛医头，脚痛治脚，哪方面出问题，就对哪方面进行预算控制。不少企业领导对全面预算管理工作理解片面，导致以后预算编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调。在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算管理工作流于形式。
2、预算计划设计阶段存在的问题。（1）预算和公司战略脱节。企业战略具有整体性、稳定性、长期性的特点，是制定科学预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是企业经常存在预算和公司总体发展战略脱节的问题，这将造成因缺乏公司战略的明确指导而形成短期行为。同时，预算管理反过来也不能很好地支持公司的战略。（2）预算与财务预算等同。全面预算是集业务预算、投资预算、奖金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。因为各种预算最终可能表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况。这些必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合，及其之间的信息沟通问题。（3）预算指标体系不够完善。全面预算管理应当整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，所以其指标必然要涉及到各个方面，可是现有很多企业全面预算指标往往是不太全面，且难于真实反映公司整体及各级各部门的实际能力与贡献，这使全面预算在实践中遇到很大困难。
3、预算执行评价阶段存在的问题
（1）预算编制过程中的问题。据相关资料显示，我国企业在预算的编制过程中存在以下问题：1预算数据准确性不够；2预算编制周期长；3预算编制程序不合理；4预算执行力度不强。我国大多数企业中，预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业预算组织机构使预算在执行过程中作用不大，尤其是执行差异分析与控制往往是仅仅对预算执行结果进行分析，只能起到事后评价的作用。
（2）预算缺乏有效的考评与激励措施。期末预算考评和相应的激励措施直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性。因为受到预算计划绩效与执行绩效的矛盾、“预算宽余”行为、事后操纵预算结果等影响，企业在预算考评时不够严格，所以使考评环节流于形式。而且，我国企业对预算的激励作用仍不够重视，没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理，使其积极作用并没有得到发挥。
三、我国企业实施全面预算管理的主要对策
对于上述企业实施全面预算管理面临的突出问题，我们可以借鉴国外企业的先进经验，结合我国企业的实际情况，采取相应对策。
1、在思想上要正确认识。为与公司战略相配合，支持公司的战备目标实现，急需改变预算主要是财务指标、主要是财务部门的事、与业务部门和其他职能部门关系不大的思想。必要时可由最高决策机构组建一个专门的预算机构，负责各级各部门的协调，防止出现对全面预算的误解和歪曲，保证将来预算工作的顺利进行。同时，明确企业内部的权力机构（股东大会）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监事会）的权责关系和运行机制，预算作用的发挥须以企业的治理结构为基础，将预算与各级各部门的业绩考评结合起来，使各级各部门不得不对预算的整个过程给予重视和配合。
2、以战略为导向来设计预算指标。预算要以战略为导向，而战略的执行需要通过预算保证资源的落实，并通过预算对战略执行的财务结果实施控制。因而，预算指标的设计必须反映企业战略的需要，才能对战略起到支持而不是相反的作用。由于预算指标指引着企业的资源配置，其选择应有一定的原则：(1)预算指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；(2)预算指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时兼顾公司经营过程和结果；(3)预算指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；(4)预算指标体系必须科学合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不重复，并做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；(5)预算指标必须简便易行，指标的个数不能太多，含义要准确，指标计算力求简单，其计算依据资料在企业现有核算资料中很容易取得。在实际中可以结合非财务指标，采用平衡计分卡这个指标体系。
3、以集权和分权相结合的模式来确定预算目标。在为各个预算指标确定目标时，要与公司的具体组织管理方式结合起来，综合运用分权式的预算管理模式(自下而上)与集权式的预算管理模式(自上而下)。对于分权式的预算管理模式，预算数据主要来源于下级单位的市场预测，企业预算目标是将下级单位的预算目标汇总而成。从理论和实践来看，只要是参与式的预算管理模式就容易产生预算松弛现象，这种预算管理模式适用于总部不具有市场管理能力，下级单位市场非常成熟，管理经验比较丰富，自较大，各业务差异较大等情况。对于集权式的预算管理模式，预算目标主要根据管理总部和上级单位的管理意图加以确定，下级单位的主要任务是贯彻执行其既定的预算目标。公司总部在进行预算目标设定时，重点考虑的是战略目标的实现。对于集权和分权相结合的预算管理模式，预算目标的确定一方面考虑企业内部资源状况和市场可行性，另一方面考虑对企业发展的预期和战略导向性，体现人本管理和目标管理思想。
4、以规范的程序来处理预算调整。在预算目标确定与执行过程中，因种种原因不可避免地要对初始预算目标进行调整、修正，但预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业战略目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。因而，预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则可能会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，对这种调整必须有严格的限制条件，且须经过最高决策机构的审批，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般不宜更改；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的战略目标。因此，只要履行相应的预算审批程序即可，但在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
5、以合理的预算分析考评体系来配合预算实施。全面预算的有效实施需要有一个分析评估体系来配合，将预算的执行结果与对各级各部门的考核、奖惩结合起来。首先对预算的执行进行分析，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层；一方面结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，各部门对自身的情况最为了解，因而各级各部门都应参与，从各自经营的角度分析预算差异产生的原因，并提出解决方案。通过全面经营分析，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担。在完成预算分析后，接着进行预算的考核与评估。预算考评方案，要针对实现全面预算管理目标的各个关键环节，设定相应考核指标，并且要做到“有法必依”。