企业跨国并购中的技术整合策略研究

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摘要： 技术获取型跨国并购正成为我国企业转型升级的一个重要选项，吉利并购沃尔沃为我国企业跨国并购的技术整合提供了宝贵的经验，吉利并购沃尔沃的技术整合策略主要有：在技术评价阶段，分别从技术需求和市场需求角度对目标企业的技术进行评估；在技术导入与内化阶段，初期采取技术共存的整合模式，后期采取技术融合的整合模式；对技术人员的整合主要采取沟通为导向的策略；从财务、技术和管理三个维度对技术整合绩效进行综合评价。

Abstract： The cross-border merger & acquisition（M&A） aiming for technology acquisition has become an important option for the transformation and upgrading of China's enterprises. Geely's acquisition of Volvo provides valuable experience for the technology integration of China's cross-border M&A. Its technology integration strategies are as follows： the evaluation of the technology of the targeted enterprises from the perspective of technology and market demand respectively in the technology evaluation stage； the adoption of the early integration mode with technology of both sides coexisting and the later integration mode of technology fusion in the technology import and internalization stage； the communication-oriented strategy for technical personnel integration； the comprehensive evaluation of the technology integration performance from the three perspectives of finance， technology and management.

关键词： 吉利；沃尔沃；跨国并购；技术整合策略

Key words： Geely；Volvo；transnational mergers；technology integration strategy

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0009-03

0 引言

当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，在全球经济复苏乏力和人民币升值的大背景下，以获取核心技术为目的的跨国并购，正成为越来越多的国内企业加快自主创新步伐的重要内容。但是，由于我国企业尚处于跨国并购的探索阶段，多数企业缺乏并购经验，技术整合能力普遍不足，并购的成功率并不高。本文通过对吉利并购沃尔沃的技术整合工作的分析，试图对该并购案例的技术评价与选择，技术导入与内化，以及技术整合评价等阶段的整合策略进行研究，为其他企业开展海外并购获取核心技术提供经验借鉴。

2010年3月28日，经过一系列艰苦的谈判，吉利集团与美国福特公司正式签署收购沃尔沃协议。吉利以18亿美元成功收购沃尔沃轿车公司100%的股权。收购的标的包括沃尔沃轿车品牌资产，轿车产业9个系列产品，3个主要平台，全球100多个国家的2500多家经销商及供应商体系。2010年8月2日，吉利正式完成对沃尔沃业务单元的收购。截止2012年底，吉利并购沃尔沃后，企业各项指标和综合绩效都有了明显提高，这主要归功于吉利对并购沃尔沃采取了有效的技术整合策略。

1 技术评价与选择策略

吉利并购沃尔沃的主要目的是获取其核心技术。并购前吉利对沃尔沃的技术从下面两个角度进行了客观的评估。

1.1 技术需求角度的评估 吉利由中低档汽车向清洁能源汽车和电动汽车等高端产品转型的发展战略，需要配套的技术服务体系的支持。沃尔沃的低碳发展能力，可生产满足欧Ⅵ和欧Ⅶ排放法规的3款发动机和10款整车的能力，自动化较高的生产线，同时还有一支由4000多名高素质科技人员组成的研发队伍，以及全部的无形资产等完全符合吉利发展战略转型对技术的需求。

在自身技术基础方面，吉利花巨资建立了自己的汽车研究学院，有自己的科技人才储备；在宁波建有发动机研究所、变速器研究所，在路桥建有电子电气研究所；有CVVT发动机生产技术、变速器、BMBS等多种核心技术。吉利的技术基础有可能整合沃尔沃的高端技术。

1.2 市场需求角度的评估 虽然我国已成为全球第一大汽车消费市场，但是，我国汽车行业的生产技术和工艺水平与发达国家相比还有很大的差距，汽车动力系统和安全系统水平迫切需要提高。在全球金融危机和欧美汽车企业困难重重的大背景下，我国企业通过海外并购，以相对较低的成本获得国外先进的研发团队和核心技术，是实现国产汽车技术跨越的良好时机。

吉利作为经济型自主品牌的轿车生产企业，不仅面临合资品牌和进口轿车的挤压，还面临奇瑞QQ和比亚迪等自主品牌汽车的竞争。吉利要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须对自己重新定位，拥有独特的竞争优势，沃尔沃的技术正好填补了国内清洁能源、安全车需求市场的空白，吉利引进沃尔沃的技术可以提高新能源汽车、电动汽车的生产水平，顺应技术发展的潮流和市场发展的趋势。

2 技术导入与内化策略

2.1 在整合的初期，采取技术共存的整合模式 由于沃尔沃在轿车生产领域的技术水平明显高于吉利，吉利发现导入沃尔沃的技术难度大，技术转换成本高，为避免冲突，在整合初期采取了技术共存的整合模式。即并购初期仍保持双方在管理和技术上的相对独立性：沃尔沃继续保持原有的国际化特色，并延续原有的品牌文化，沃尔沃总部仍然设在瑞典，沃尔沃轿车团队仍然负责沃尔沃的日常管理，研发中心不变，工厂不裁员，继续保持沃尔沃在环保、安全技术上的优势；同时，吉利专注于自有品牌的发展，注重全方位的产品研发。

2.2 在整合的后期，采用技术融合的整合模式 随着双方在各领域交流合作的加深，吉利为最终吸收和消化沃尔沃的先进技术，采取了技术融合的整合模式。具体做法是：

第一，加强自身技术整合能力。对内实行“千名研究生培养计划”，对这些员工进行业务、外语、国际文化、国际法律等方面的培训，为整合的顺利进行提供人力资源保障；对外聘用专业的整合咨询顾问罗兰贝格公司，由该公司负责吉利对沃尔沃技术整合的可行性研究与方案指导。

第二，促进技术要素的融合。吉利先在中国设立了一个与瑞典总部并行的沃尔沃总部；将自己优秀的技术人员和优良的生产设备有选择地安排到沃尔沃的技术要素中，实现双方技术要素的融合与重组。为了保证两个中心的有效合作，吉利形成了“one family”的研发组织机构和“one工作方式，one技术团队，one决策流”的组织设计，这不仅可以实现双方资源共享，而且可以发挥协同效应。

第三，双方共同研发新产品。吉利并购沃尔沃后，更加注重对技术平台和品牌形象的打造。2012年吉利与沃尔沃共同研发出了与GOLF同级别的豪华A级轿车S20，将与奔驰A等车型竞争。根据二者的“技术合作备忘录”，吉利和沃尔沃还将共同开发小排量、高性能、绿色环保系列发动机。通过“并购、融合、学习、再创新”，吉利将保持持续的高水平创新能力。

3 技术人员整合策略

吉利并购沃尔沃对技术人员的整合采取了沟通为导向的策略。

3.1 及时有效的沟通 吉利在并购前期，首先邀请沃尔沃瑞典工会负责人到中国实地考察，通过密切沟通打消了对方的疑虑稳定了工会；然后远赴瑞典沃尔沃总部与其高管及关键员工进行交流，评估他们对并购事件的态度和对吉利管理层的意见与建议；最后，采取各种措施解决那些不利于企业融合的矛盾。

3.2 留住关键技术人员 为确保并购后的平稳过渡，吉利基本保留了沃尔沃的原管理层并对其充分授权；同时对沃尔沃公司员工进行评估和选拨，尽最大努力挽留那些对企业未来发展有重要影响力的关键技术人员。

3.3 重新组建技术团队 并购完成后，根据新增的生产线和技术平台的特点重新组建技术团队和技术中心；通过当面沟通和会议培训的方式，使被留下的关键人才明确自身的岗位职责以及公司对其的预期，使其尽快融入新的团队。

3.4 采用多种手段激励关键人才 并购后，公司裁员的相关政策、过渡期员工培训和绩效考核政策、薪酬福利政策等重点服务于挽留技术关键人才；通过薪酬激励、股权激励、未来职务升迁承诺等方式激励技术人员不断创新。

通过实施有效的技术人员整合策略，沃尔沃内部的技术人员流失较少，每年从外部吸收的技术人员数量不断上升，并购双方形成了良好的互相学习交流机制，提升了企业的整体技术实力。

4 技术整合绩效评价

为评估吉利并购沃尔沃后的技术整合效果，我们运用改进的平衡记分卡评价模型，分别从财务、技术和经营管理三个维度共14个指标来评价吉利并购沃尔沃的技术整合绩效。

4.1 首先按照平衡记分卡评价步骤，邀请多位专家对评价指标的重要性进行两两比较，并构建判断矩阵，通过计算分别得到各维度和不同维度下各个指标的权重（表1），所有计算都通过了一致性检验，表明所计算的权重有效。

4.2 为比较技术整合前后各维度绩效的变化情况，本文根据评价指标体系搜集了吉利并购前两年、并购当年和并购后两年，共五年的相关数据，并根据S相对数法做了无量纲化处理（表1）。

4.3 利用公式Fj=■wiPij（i=1，2，…n）（其中Fj是并购企业第j年的得分，wi是指标的权重值，Pij是归一化后的指标值）进行加权计算各维度绩效及综合绩效值，得到表2的评价结果。

4.4 技术整合绩效分析 在2008到2012年考察期内，吉利并购沃尔沃的技术整合绩效分析如下：

①综合绩效。得分由59.9分增加到83.1分，增加了38.7%，说明并购的技术整合综合绩效有了明显提高。其中，2008年到2011年前三年综合绩效缓慢增加，2012年出现大幅度上升。主要原因是在并购后的2010和2011年吉利投入了大量的人力、财力和物力用以整合沃尔沃，在整合期间绩效的改善较为缓慢；而在整合后期的2012年，整合的效果才开始凸显出来。

②财务绩效。分值由75.9分增加到92分，增加了21.2%。其中，财务绩效分值在2009、2010和2011年连续走低，2012年出现快速反弹。主要原因是从2009年开始吉利就着手筹备并购资金，作为企业偿债能力指标的流动比率和资产负债率等指标得分较低；但吉利并购沃尔沃后经过两年的整合，最终实现了提高财务绩效的目的。

③技术绩效。分值由32分增加到61分，增加了90.6%，增幅最大。2010年吉利并购沃尔沃后，获得了沃尔沃的全部技术要素，技术绩效也随之提升；2011年技术绩效值有所回落，原因是在整合的前期，吉利采取了技术共存的整合策略；2012年技术绩效回升，主要是在整合的后期，吉利采取了技术融合的整合策略，通过整合吸收外部技术，在较短时间内获得了技术协同效应。

④经营管理绩效。分值由70.7分增加到94.2分，增加了33.2%。经营管理绩效值在2010年并购当年没有呈现上升趋势，因为两个相对陌生的企业在融合初期，沟通障碍、文化冲突、人员流失等原因制约了企业经营管理绩效的提高；但是，吉利聘请相关行业专家和跨国管理人才组成200多人的整合团队，从事对沃尔沃的并购整合管理工作，成效显著，在并购后的第二和第三年经营管理绩效分值都有了较为显著的提高。

⑤绩效比较。考察期内经营管理的绩效最好，财务绩效次之，技术绩效相对最低，表明该公司技术水平仍有待提高；但从各维度绩效的增幅比较看，2008年到2012年，技术绩效增幅最大为90.6%，经营管理绩效增幅次之为33.2%，财务绩效增幅最低为21.2%，表明吉利并购沃尔沃对其技术水平的提升影响最为明显；从三个维度变化规律的比较看，各绩效在2008年到2011变化较为缓慢，而在2011到2012年增幅快速上升，表明技术整合绩效的显现有一个滞后期。

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