动态竞争战略下的全面预算管理

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［内容摘要］全面预算管理作为战略管理的阶段化、具体化和程序化，它是执行战略规划的支撑，也是实现战略目标的重要保障。随着经济全球化步伐的加快以及市场竞争的日益加剧，企业经营环境的不确定性越来越大，以致传统的企业战略管理受到了严峻挑战，取而代之的是动态竞争战略。本文在分析动态竞争战略之特征的基础上，对动态竞争战略下的全面预算管理问题进行了研究，并构建了与动态竞争战略相适应的预算管理模式。

［关键词］动态竞争战略；全面预算管理；特征；模式

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一、引言

从国际范围看，全面预算管理（以下简称预算管理）产生至今，已有近百年的历史。它作为企业内部管理的一种标准化体系，早在上个世纪20年代，就被通用汽车、通用电器、杜邦公司等国际知名大企业率先采用，并为这些企业创造了巨大价值。之后，随着战略管理的兴起，全面预算管理的功能得到了拓展，它不仅是企业内部管理的一种标准化体系，也是一种综合贯彻企业发展战略的内部管理控制方法，具有战略保障体系的功能，这主要体现在通过预算编制，细化战略目标，形成符合战略导向的预算控制指标，进而通过执行预算控制指标来实施战略方案，实现战略规划和目标。然而，自上世纪90年代初开始，特别是进入21世纪以来，经济全球化步伐加快，市场竞争加剧，特别是科技进步导致了产品更新换代的频率越来越快，以致企业经营环境的不确定性越来越大。在这种情况下，传统的以环境稳定性为假设，以长期性、综合性、导向性为主要特征的战略管理模式逐渐暴露出了许多难以克服的局限或缺陷，如信息含量不充分、敏感性不足、应变性不强，结果使得战略规划常常偏离现实环 境，并使得以战略规划为依据的全面预算管理常常呈现出低效甚至无效。在这样的背景下，人们不仅动摇了对传统战略管理的信仰，也对实施全面预算管理的必要性提出了质疑，反叛声日益高涨。于是，学者们纷纷探讨不确定竞争环境下的企业发展战略，并形成了一些新的战略管理理论，主要有竞争战略理论、动态竞争战略理论等。本文以动态竞争战略理论为基础，对如何改进全面预算管理问题进行研讨。

二、竞争战略与动态竞争战略

基于传统战略管理理论的缺陷，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔?波特教授(Dr. Michael Porter)，他认为企业环境的关键部分是行业结构，分析行业结构是战略制定的起点和基石。基于这一认识，他创造性地建立了行业结构分析的“五力模型"，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁等五大竞争驱动力，并提出了在这五个方面赢得竞争优势的“三大战略"，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略（集中化战略）。［１］

核心能力学派的主要代表人物是以普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里?哈默（Gary Hamel）。该学派认为，能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉；企业是一个能力体系或能力的集合；现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，要在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势；核心能力来自于组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。［２］

战略资源学派的代表人物主要有伯格?沃纳菲尔特 (Birger Wernerfelt)、大为?柯林斯（David J.Collis）、塞西尔?蒙哥马利（Cynthin A.Montgomery）等。该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更具有重要意义，而企业内部资源形成于企业的具有异质性、难以模仿、效率高的专有资源，包括有形资源、无形资源以及积累的知识。因此，企业要获得竞争优势，关键在于不断地开发、积累和利用这些内部优势资源。按照战略资源学派的观点，企业在制定战略时，首先是要明确企业拥有的独特资源，而后确定使这些资源获得最优效益的配置方式。［３］

进入21 世纪以来，由于技术进步和经济、市场全球化的进一步加快，使得企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测，企业竞争优势可持续性的外部基础日趋弱化，企业间的竞争逐步地由静态转向动态。在动态竞争环境下，竞争是高强度和高速度的,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动明显加快；企业的任何竞争优势都是暂时性的，任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败；竞争优势越来越依赖于先动，速度和创新逐步替代规模而成为关键成功因素。面对动态竞争的挑战，以乔治?S?戴伊等为代表的管理学者提出并研究了动态竞争战略。动态竞争战略旨在解决企业如何在快速变化的环境中建立竞争优势，并获得超过平均水平的收益。按照动态竞争战略思想，企业的战略行为本质上是动态的，一个企业的任何有价值的行动通常都会招致竞争对手的回应，任何以获取超额利润为目的的进攻行为也通常都会招致竞争对手的反击，行动与回应、进攻与反击塑造了每个企业在经营战略层面上的竞争地位，任何企业要想获得持久的竞争优势，就应当在“行动（进攻）——回应（反击）——应对回应（反击）的行动”这种动态对博中不断地创造短期竞争优势。而要创造短期竞争优势，一是依靠企业的核心专长，二是依靠先动和持续创新。

相对于传统的企业战略管理，动态竞争战略管理的特征就在于 “竞争”和 “动态”两个方面。其中，“竞争”体现在：（1）战略目标的制定主要不在于追求绝对收益或持续增长，而在于不断创造竞争优势，持续获取超过行业平均水平的收益；（2）战略管理的手段也不限于传统的基于系统理论的计划与控制，而是需要在做好企业定位和竞争对手分析的基础上，培育专有资源（或独特资源），打造核心能力，实现成本领先或差异化。“动态”体现在：（1）企业战略不再完全是那种经过缜密思维的有计划、有预见的“意图战略”，相反，“浮现战略”应运而生，①特别是对于那些完全市场化的企业来说，“浮现战略”将越来越成为企业的主导战略。企业战略管理也不再是那种确定性、机械化的管理模式，而是一种以环境不确定性和未来不可预见性为基础的，非既定性、非程式化的管理活动，它遵循着环境决定战略，战略适应环境的权变原则，在不断试错、不断调整中确立和维持竞争优势，获取超额收益。（2）企业长期竞争优势来源于无数个短期竞争优势的累积和连接，而短期竞争优势又产生于企业与竞争对手在“行动（进攻）——回应（反击）——应对回应（反击）的行动”这一动态循环中的互动与对博。总之，动态竞争战略是一种集动态性、权变性、灵活性、开放性于一体的战略，动态竞争战略管理过程是创造竞争优势的过程，也是一个组织自发学习和创新的过程。［４］

三、动态竞争战略与全面预算管理

在传统战略管理时期，战略管理的前提是环境稳定或者可以预见，实质是规划未来，特征是长期性和导向性，目标是做大做强企业。与传统战略管理的这些特性相适应，全面预算管理具有以下特征：（1）预算编制程式相对固定，大凡是按照根据长期战略目标和战略规划确定年度经营目标和经营计划，再根据年度经营目标和经营计划编制预算指标的程序进行预算编制与指标分解，最终形成由上而下，从综合到具体的预算指标体系。（2）预算编制方法通常是以环境稳定或可预见为基础，主要采用固定预算法、定期预算法、确定预算法等，而较少使用具有权变性质的弹性预算法、滚动预算法和概率预算法。由此，预算控制和考核的依据——标准或定额，通常也是静态的。（3）预算指标主要是与“做大做强”目标相适应的，体现企业持续稳定增长的传统财务指标，包括营业收入、营业成本、营业利润等，有关与动态竞争战略相适应的，体现灵活性和应变力方面的指标还不多。

在动态竞争环境下，全面预算管理依然具有重要的战略支撑作用。首先，企业的任何战略都是有目标的，而目标的实现依赖于过程控制。战略管理大师卡普兰和诺顿在论述通过平衡计分卡实现企业战略目标时提出了5大原则，其中两项重要原则就是“战略需要转化为执行层面的语言”和“将战略落实到每个员工的日常工作行为”。②这里，无论是转化为执行层面的语言，还是落实到每个员工的日常工作行为，都依赖于全面预算管理。［５］因为 全面预算管理作为以“全员”、“全方位”和“全过程”为特征的管理，要求将战略目标细化为具体控制标准，并做到层层有目标、人人有指标、环环有控制，这和通过平衡计分卡实现企业战略目标的原则要求是一致的。何况相对于平衡计分卡来说，预算管理更强调过程控制的执行力，即要求做好指标执行情况的跟踪，及时确认差异、分析差异和调整差异。如果说平衡计分卡是一种基于实现战略目标的绩效管理模式的话，那么全面预算管理就是支撑这一模式的行动框架和具体程序，没有全面预算管理，战略就难以有效实施，对此，《财富》杂志也曾有研究表明，大约 70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。其次，在动态竞争环境下，预算管理更加重要。这是因为在动态竞争环境下，企业战略管理循环的周期越来越短，即使在一个循环周期内，也需要根据环境变化和竞争对手状况，适时调整战略目标、战略规划和经营计划，而所有这些调整都最终要转化为系统性的指标调整。例如，当企业根据环境变化或自身发展要求调整市场定位时，会涉及到调整经营结构、追加广告投入、开发人力资源等多方面的规划与控制，同时要影响到营业收入、营业成本、营业利润等预期业绩的变化。这样，要实现市场定位调整目标，必须对相关控制指标进行全面、系统地调整，使控制指标体系体现新的战略。全面预算管理作为以目标为起点，以指标为工具，以全员、全方位和全过程为特征的内部管理，无疑能够为战略调整下的指标调整提供系统思路，而且只要企业信息化管理到位，随战略调整而进行的指标调整可以在瞬间完成，从而提高调整效率，确保为过程控制提供适时的控制标准。

相对于传统战略管理时期，动态竞争战略下的全面预算管理有了新的变化，而这种变化从根本上说是由动态竞争战略的特征决定的。如前所述，在动态竞争战略下，企业战略的内涵已经由传统的“规划”未来转变为确定相对地位，包括行业地位和相对于竞争对手的地位；战略的目标不在于追求绝对增长，而在于打造差异化，实现行业领先或确立相对优势。然而，由于环境不确定性加剧，以及各企业创新能力、经营理念等方面的变化，企业间的进攻或反击将日益频繁和动态化，在这种情况下，企业的相对地位不时会发生变化，那些原来具有明显优势的企业可能因为竞争对手的进攻而优势减弱，甚至变得岌岌可危，相反，那些原来没有明显竞争优势的企业有可能通过模仿、学习和创新而建立新的竞争优势。也就是说，在动态竞争战略下，企业的任何优势或劣势都是暂时的，只有创造优势和改变劣势的活动才是持续的、永恒的。对于任何企业，要想长期、稳定和持续地获得超额收益，不能只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且需要不断地创造短期竞争优势。

与动态竞争战略的上述特征相适应，全面预算管理具有以下特征：

1.预算管理目标具有动态性和多变性。如上所述，动态竞争战略是一种权变性战略，它既取决于企业的行业周期和客观经济环境，也取决于竞争对手的战略选择。在当今环境下，战略选择的权变性，决定了战略变化不仅是动态的，而且是多变的，这是因为：第一，环境波动和动态竞争导致了企业的产品或项目周期越来越短，战略交替的频率越来越快。第二，企业战略的随动性越来越强，特别是对于那些执行防御型战略的企业来说，其采取什么样的战略，除由环境因素决定外，更取决于竞争对手的先动战略，这就使得这些企业的战略越来越呈现出“浮现战略”的特性，如随机性、多变性、灵活性等。我们知道，企业战略调整的核心是战略目标的调整，而战略目标又是确 定预算管理目标的基础和依据，这样，企业战略的随动性和多变性，也就决定了预算管理目 标必然是动态和多变的。

2.预算管理周期具有不确定性。预算管理周期是指从预算编制到预算执行，再到预算考评的整个期间。在传统战略管理环境下，预算管理周期一般和会计年度一致，且具有规律性：年初根据长期战略目标确定年度目标，再根据年度目标编制预算指标，年中执行过程控制，年末报告、考评预算执行情况。此外，由于传统战略规划是以环境稳定与企业可持续发展为基础制定的，涉及的时间通常较长，如5年、10年甚至20年，在这种情况下，企业的一个战略管理循环通常包含着无数个预算管理循环。而在动态竞争战略下，由于环境快速变化和竞争对手行动的难以预见，使得战略管理循环越来越短期化，以致企业很难确定一个明确的长期战略目标，而只能是在“价值最大化”、“优势”及“领先”等模糊目标的框架下，制定和实施灵活多样的短期化战略。战略的短期化必然会对企业预算管理的循环周期产生影响，即从以年度为循环周期，转化为预算周期与战略循环相一致。以创新战略为例，当企业实施某项创新战略时，能够在一定时期内领先竞争对手，获得超额利润，但随着竞争者的学习和模仿，这种差异化会逐渐消失。在这一战略循环中，预算管理系统需要做好基础数据的搜集、整理和分析，在此基础上，测算保本点，匡算目标利润，编制预算指标体系，并以预算指标为依据，做好过程控制与数据分析。但随着竞争者的学习、模仿和跟进，该创新战略的超额利润会持续下降，当降到0或负值时，意味着该战略循环结束，企业将要投入新的创新战略，与此相适应，该预算管理体系也将要进入一个新的循环。这里，由于战略循环周期的长短主要取决于竞争者的回应力度与跟进速度，具有不确定性，从而使得预算管理周期也是灵活的、不确定的。

3.预算编制方法与程序具有灵活性。预算方法是完成预算管理流程、实现预算管理目标的重要工具和手段。前已述及，在传统战略管理模式下，预算方法也主要是传统方法，这些方法往往是基于稳定环境，包括预算编制的固定预算法、定期预算法、零基预算法、增量预算法等。在动态竞争战略下，由于环境不确定和战略循环的短期化，使得预算方法变得灵活，除了需要运用弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等非常规方法外，预算编制将会突破传统的按照产品来识别和归集成本的方法，项目预算法、作业预算法、适时预算法将得到更多地应用，同时随着信息技术的快速发展及其在预算管理中的运用，适时预算将体现为在线预算。在预算编制程序方面，传统预算强调自上而下与自下而上的多次反复，即所谓的“几上几下”，同时，强调信息反馈与调节指令的层次性。而在动态竞争环境下，预算管理应当充分体现时效性，它不允许自上而下多次反复，而是应当充分发挥各预算责任单位管理层的能动性和自，要变指令式预算为报告式预算。所谓报告式预算，就是由各个分支机构（或战略事业单位），根据各自面临的竞争环境的变化适时决策和编制预算，以此作为上级管理层调整目标的依据。

4.重视非财务因素。一个企业能否不断地创造竞争优势，主要取决于两个方面，即创新能力和应变能力，其中，创新包括技术创新、产品创新、服务创新、理念创新、制度创新等，它是实施进攻的资本；应变力则是指企业随环境变化而自我调整的能力（自适应能力），它决定着企业面对进攻进行回应或反击的速度和力量，进而决定着企业反击的效率和成败。我们说，企业竞争优势主要取决于创新能力和应变能力，不仅是基于我们对“动态竞争”这一概念的主观理解，更是因为这两个方面能够综合说明企业的主要无形资源和关键成功因素。其中，创新能力能够综合说明企业的人力资源（包括管理型人力资源和技能型人力资源）、创新机制以及技术上的关键成功因素（如研发能力、专利或专有技术等），应变能力则能够综合说明企业营业周期、财务弹性、信息资源管理、领导能力与决策机制等多种因素。全面预算管理系统作为战略管理的支持系统，其指标体系不仅要有与战略目标相适应的反映期望业绩的财务指标，还应当有反映创新能力和应变能力的非财务指标。这一方面是为了完善预算内容体系，为战略实施提供全方位的控制手段和控制标准，另一方面也是实现预算系统内部平衡（包括财务因素与非财务因素的平衡、结果因素与驱动因素的平衡，短期因素与长期因素的平衡等），进而实现资源及能力与战略协调的客观要求。［６］

四、动态竞争战略下全面预算管理模式的构建

传统预算管理模式或者是规模导向，或者是收益导向。其中，成长期企业通常是规模导向，对应的预算管理模式主要是以资本预算为核心或以销售预算为核心；成熟、稳定期企业则通常是以收益为导向，对应的预算管理模式主要是以目标利润为核心或以目标成本为核心。

在动态竞争战略下，企业预算管理模式可构建如图1所示：

该模式相对于传统预算管理模式体现了以下特征：

1.预算管理的目标在于追求相对优势。所谓相对优势是指相对于竞争对手的竞争优势。迈克尔?波特曾对竞争优势做过经典论述，他认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。根据波特的这一论述，企业竞争优势主要来源于两个方面，即低成本和有价值的歧异性。这里，无论是低成本还是歧异性，都是相对于同行业其他企业而言的。因此，企业在确定预算目标之前，需要做好优势定位分析，特别是要做好行业分析和竞争对手分析，找到行业标杆，并充分搜集竞争对手的相关信息，明确竞争对手动态，以此作为确定预算目标的基础。

2.企业优势在不同环境下应当具有不同的定位。当宏观经济走势向好或行业处于成长期时，企业优势应当体现为市场优势，此时，预算的重点是销售收入或市场占有率；当宏观经济稳定，或市场供求均衡，或企业达到最大产能时，企业优势应当体现为成本优势，此时预算管理的重点是目标成本。而当宏观经济危机或萧条，或行业处于衰退期时，企业的首要目标是生存，此时预算的重点应当是现金流量。这表明，企业在定位优势目标时，既要瞄准行业标杆和分析竞争对手状况，又要合理预期环境变化趋势，适时做好优势目标的转换。

3.对于多元化企业或企业集团来说，其经营会涉足多个行业，每个行业又可能处于生命周 期的不同阶段，这样，一个多元化企业集团可能同时存在多个预算管理目标和预算重点。为便于说明，我们不妨在此假设某企业集团是由三个子公司组成，分别是生物制药子公司、传统机械配件加工子公司和房地产子公司，基于环境考察，这三个行业目前分别处于生命周期的成长期、成熟期和衰退期，则该集团的预算管理模式可描述如下表所示：

注：表中序号代表预算编制程序的先后。

4.对于多分支机构（战略事业单位或子公司）的企业集团来说，通常各个分支机构面临的竞争环境和面对的竞争对手是不同的，由于各竞争对手策略的变化以及环境变化的高度不确定性，预算调整的频率会越来越快，这就需要拥有信息优势的各个分支结构根据环境变化及时调整预算，确保预算目标和指标具有动态适应性。在这种情况下，企业预算管理更强调自下而上的程序，即充分给予各个分支结构预算自的前提下，由各分支机构根据环境变化以及竞争对手状况，自行编制或调整预算，作为集团母公司，其主要工作则是匡算目标利润，初步分解预算指标，审核各个子公司预算方案，汇总集团预算指标，而不应当采取传统的指令性预算。

5.收入、成本、利润、现金流量等指标能够反映动态竞争环境下企业的价值创造目标，但相对来说，这些指标是短期性的，是结果层面的。它们不能反映价值驱动层面的因素，更不能体现在动态竞争环境下，实现战略目标所需依赖的创新能力和对资源配置的调整能力。因此，为实现短期与长期、结果与动因的平衡，在预算管理系统中，除短期性结果层面指标外，还应当构建能够反映长期驱动性层面的指标，特别是需要有反映创新能力和资源调整能力的指标。这些指标包括：(1)收入驱动指标，其中有产品质量、性能、结构等工艺技术层 面的指标，也有交货周期或交货及时性、售后服务质量与效率、顾客满意度、退赔率等销售 层面的指标。(2)成本驱动指标，其中有材料采购、材料库存、材料利用等材料成本方面的 指标，也有劳动生产率、生产周期、料工费消耗标准或定额、废品损失等生产方面的控制指 标，还有产品设计、工艺创新等技术层面的指标。(3)风险控制指标，其中有资本结构、投 资结构、收益分配结构、财务弹性等财务风险层面的控制指标，也有经营结构、客户稳定性 、价格调整能力等经营层面的控制指标。(4)创新驱动指标，主要包括创新管理制度、创新 激励机制、研发投入规模、人力资源结构等方面的指标。(5)应变能力指标，主要包括新产 品开发周期、产品生产周期、存货管理、资产专用化程度、员工知识结构等。

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注释：

①浮现战略是企业对于意外状态的一些未经规划的反应，具有偶然性、随机性和自发性，它不是经由正式规划体制与过程后所产生的结果，而是发自各处的、自下而上的、非连续性的过程。（参见林建煌著《战略管理》，中国人民大学出版社，2010年）

② 罗伯特?S?卡普兰,戴维?P?诺顿：《战略中心组织》(中文版)，北京：人民邮电出版社，2004年版。

主要参考文献：

［1］［美］迈克尔?波特著，陈小悦译．竞争优势［Ｍ］．华夏出版社，1997．

［２］Prahalad C K,Hamel G.The Core Competence of the Corporation［Ｊ］． Harvard Bussiness Review.1990,68(3).

［３］Wernerfelt,A Resource-Based View of the firm,Strategic Management Journal, 5,1984.

［4］林建煌．战略管理［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，2010．

［5］罗伯特?卡普兰，戴维?诺顿．平衡计分卡战略实践［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，2009．

［6］李明．全面预算管理［Ｍ］．北京：中信出版社，2011．

Overall Budget Management under Dynamic Competitive Strategy

Xiang Xianhu１Mao Jie２

Abstract: Overall budget management is the pillar of the execut ion of strategic planning, and the main protection of realizing strategic goals. With the quicken ing economic globalization and deepening market competition, the uncertainty of business environment is greater. Traditional strategic management is facing seve re challenges, and dynamic competitive strategy comes into being. This paper stu dies overall budget management under dynamic competitive strategy and constructs a budget management mode fitting into dynamic competitive strategy based upon a nalysis of the traits of dynamic competitive strategy.

Key words: Dynamic Competitive Strategy; Overall Budget Manageme nt; Trait; Mode