粤电集团公司属下国有控股企业人力、财务、管理理念等差别大的原因与对策
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随着以产权制度改革为中心的企业改革的深入发展，当前，粤电集团公司其属下企业如金湾、平海、深圳前湾、惠州LNG、中山热电项目等，或与央企、外资（港资）合作，或与民营企业合作，都组建成了多元化投资主体的国有控股企业，这些国有控股企业文化跟纯国有企业文化有很大的不同，如何建设国有控股企业文化是摆在我们面前一个崭新的课题。
一、集团公司属下国有控股企业文化建设上的差异与阻力
企业价值观不同产生的差异。企业价值观念是企业文化的核心和灵魂，它表明企业必须明确一贯地提倡什么，反对什么；什么事情是重要的或不重要的，怎么做是正确的或错误的，什么是成功，怎样才能成功。从而为企业职工提供一种共同目标，为企业职工的日常行为提供指导。当前，国有控股企业在价值观上的差异和冲突有：
其一，经营管理者风险观念上的冲突。一方面，有部分经营管理者来自国企，受传统文化和长期的政府行为，在企业经营中他们“求稳怕变”，不愿冒险，唯恐失败，怕丢“乌纱帽”，丧失了作为企业家应有的狼性，难以把握在瞬息万变的市场中所出现的机会。另一方面，部分经营管理者来民企或三资企业，主要表现在狼性太足，风险意识和自我约束意识弱化，唯利是图、盲目决策、盲目投资、大胆冒进，缺乏社会责任感。这两种极端偏移的风险观与国有控股企业优秀企业文化所具有的风险观念格格不入。
其二，对于普通员工来说，价值观的冲突表现在对待工作和成就的态度上。在许多国有企业，由于存在“吃大锅饭”和“排资论辈”现象，很多员工既得不到物质上的满足，也很难施展自身的才华，因而工作上缺乏主动性和责任心，“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的现象时有发生。而在很多私营企业和外资企业，员工有较强的优患意识，普遍缺乏安全感，害怕被“炒尤鱼”，通常做事情急功近利，不看过程，只注重结果，希望通过自己的努力工作来获得老板的肯定和加薪，追求更多的物质满足。员工普遍奉信上班拼命干活、下班拼命享受的价值观。这些价值观的冲突给国有控股企业进行文化整合带来巨大的阻力。
企业性质不同产生的差异。不同所有制、不同行业、不同规模的企业，由于生产、经营等方面的差异，必然造成文化差异。如房地产企业强调营销，而发电企业则强调安全、满发；民营、三资企业重视资产营运，追求最大效益回报，而国有企业则是企业效益与社会责任兼顾。
在决策方面，许多国有企业习惯于集体决策、集体讨论、重视党政联席会议的作用，而在私营、外资企业中则是权责分明、分层决策，实行独立决断，个人负责，以适应市场快速多变的要求，重视董事会的作用，这在不同体制在组建国有控股企业中就形成了决策方式的差异。
劳动报酬和选人用人观念不同产生的差异。在企业员工的劳动薪酬方面，大多数国有企业着重考虑员工的学历、职称、资历和经历。在人才选拔使用上，强调高学历、政治素质和人际关系，重用政治素质好、人际关系好、听话、有文凭和技术的干部，但不一定是懂经营、善管理、廉洁自律的优秀人才。有人把选拔干部的“秘诀”概括为“年龄是个宝，文凭不能少，领导是关键，马屁要拍好”。而在外资和私营企业则把工资的调整与从事的工作性质挂钩、与工作的业绩挂钩，选拔和使用人才则把能力放在第一位，量才适用，谁能帮公司赚钱就用谁，不重视员工的思想品质。两种不同的工资报酬和选人用人观念，不仅给组建中的国有控股企业管理带来矛盾，也增加了企业文化整合的难度。
地域和员工素质不同形成的差异。国有控股企业员工来自全国各地，风俗习惯、文化素质、嗜好、秉性差异大。来自不同投资方的企业经营者个人素质、偏好及其感召力很大程度上决定了企业文化的个性，经营者个人素质不同就造成了企业文化的差异，同样，普通职工的素质也决定着企业文化的模式。这种新的文化不易与保守的企业文化相整合。
财务管理方式的不同产生的差异。目前，大部分国有控股企业实行坚持以全面预算管理目标为中心，形成以资金运营管理为重点的全面预算管理制度，该制度有利于加强资金管理，提高资金使用效率，较大地降低了资金成本，但这种制度与典型国企的财务制度差异较大，不利于整合。
二、应对集团公司属下国有控股企业文化建设的对策和方法
确立企业文化建设的指导思想。正确、健康、向上的企业文化建设指导思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。聚萃百年积淀，力铸卓越之道。集团公司属下国有控股企业要信奉“合和笃行，守正出新”的企业哲学，坚持以中国特色社会主义理论体系为指导，兼收并蓄传统文化精髓和现代管理思想，凝练企业多年经营管理实践所积淀的优良传统，基于股权多元化等新形势下面临的问题，面向未来打造卓越企业，形成具有粤电特色的亚文化体系。
选定企业文化模式。国有控股企业要认真分析识别企业文化差异，选取各企业文化之精华，确定新型的企业文化模式。这种新型的企业文化模式，要与建立现代企业制度相适应，有利于企业战略的制定和实施，使企业完成既定的目标，能有效地改善企业经营绩效，提高企业竞争力。我们可以汲取百年粤电品牌企业文化的精华，结合企业自身的实际情况组建新的企业文化，大力泓扬“团结、创新、诚信、高效”的企业精神，肩负企业使命，真正做到创造股东财富、承担社会责任、实现客户期望、成就员工价值，做强做精，实现“具有国际竞争力的发电企业品牌”的远景目标。
制定企业文化建设方案。企业文化建设方案应包括企业的背景材料（内部条件和外部环境）、企业目标和企业文化的目标（近期目标和远期目标）以及要素构成的内容。企业文化的构成要素包括物质要素，如厂区、厂房、设备、产品，其他设施等；制度要素，如规范、制度、纪律、条例等；精神要素，如企业精神、企业理想、企业目标、企业价值、企业作风等。
方案的制定要根据企业不同时期的确定建设重点，如有时重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德、有时重点在于塑造企业形象、企业规范、企业制度、有时重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质等等，同时制定方案要注意可行性、系统性和可操作性。我们可以参照粤电的文化体系《卓越之道---粤电集团文化大纲》要求，结合自身企业文化发展规划的需要，制定企业文化建设方案。
企业文化的组织实施。首先，企业文化工作要得到股东方的理解和支持，这一点非常重要，是关键，有了股东方的支持，才有财力与组织上的保证。企业内部的磨合及文化塑造是个漫长的过程。要通过企业文化适应性训练，加强员工对不同企业文化和不同文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下高管与高管、高管与员工、员工与员工、员工与企业之间的沟通和理解。具体运作上，可以进行多种形式、多种渠道培训；也可以通过工作岗位交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来分离的人际环境；还可以通过组织演讲、文体活动、情景对话、生产经营实例分析，群体讨论等方式来缓冲文化冲突和缩小文化差异，进行企业文化磨合，达成企业文化的认同。
其次，通过建立实施的计划体系，把方案的长期目标分解为各种短期行为、行动方案和操作程序，使各级管理人员和员工明确各自的责任体系和任务网络。通过建立一个高效的组织机构，相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化的顺利实施。通过提高必要的物质条件、硬件设施和财务支持，为企业文化实施提供物质基础保证。通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化的具体内容和要求，努力创造有利于实施企业文化的氛围和环境，从而为进一步培育先进企业文化、打造企业品牌夯实基础。
（作者单位：广东惠州平海发电厂有限公司）