一桩总权丧失事件

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黄宁伟与蕙人公司之间的矛盾，形象地体现了经销商与厂家之间既相互利用又相互戒备的关系。在经销商与厂家的斗争中，吃亏的以经销商居多，经销商与任何厂家合作，要将自身利益放到第一位，防备厂家“一阔脸就变”。

得偿所愿

黄宁伟是湖南株洲市较早的服装批发商之一。在最初的批发生意中，完成了原始资本的积累。然而随着市场竞争的日益激烈，短暂的辉煌后，黄宁伟发现生意越来越难做。那段时间，他每天都在思量着如何突围，实现第二次创业。

2002年春天，宁波蕙人服饰有限公司（化名）前来株洲寻求商。经朋友介绍，黄宁伟认识了该公司的业务代表。蕙人服饰是女装公司，在国内小有名气，产品远销欧美，是一家前途看好的明星式企业。能够成为蕙人服饰公司的商，将是一个不可多得的发展机会。正在寻找新项目的黄宁伟当即提交了申请。蕙人公司对他的实力和销售网络进行了详细考察后，同意了他的请求。

半个月后，黄宁伟按照约定前往公司进行实地考察。尽管黄宁伟走南闯北多年，但面对眼前整洁的工厂、先进的生产线和络绎不绝前来提货的车辆，他多少还是有点吃惊。没等参观结束，黄宁伟就迫不及待地拿出50万元的现金支票，签订了100万元的订单。

人心总是不能满足的。为了获取更大的利润，黄宁伟要求公司将湖南、江西两省的独家都交给他一人打理。没想到公司婉拒了黄宁伟的要求，只允许他做湖南省的总。不过公司答应黄宁伟，在未找到江西总之前，他可以向江西开展业务。

蕙人公司生产的服装款式新颖、质地优良，很快就打开了湖南、江西两省的市场。拥有湖南市场总权，同时也扮演江西市场实际总角色的黄宁伟，受到湘赣两省商家的追捧，不断有人找他要求开办县市专卖店。更令黄宁伟欣喜的是，订单进货与以前“赊购赊销”这种不负责任的经营方式大不相同，必须对市场趋势、商品流向、消费者心理、信息反馈都有详尽准确的了解，这使他的经营、管理水平有了极大的提高。

这一年，在前后不到10个月的时间，黄宁伟足足完成了近600万元的销售额，比他以前两年的营业额还多。

渐生怨气

良好的发展势头让黄宁伟对这桩生意更是看好。2003年春节刚过，他就急不可耐地带着80万元现金支票飞赴宁波。这次，他希望除了续签2003年的合同外，还能拿下江西省的总权。

作为公司位居第三的商，黄宁伟远道而来，自然得到蕙人服饰公司的高度礼遇。蕙人公司林总经理对黄宁伟在过去的一年里所取得的成绩大加赞许，黄宁伟趁机向林总提出，希望公司能将江西省的独家全权交给他。原以为凭着自己的业绩，取得江西省的总权应是一桩顺理成章的事情，然而，令黄宁伟意想不到的是，林总不仅拒绝了他的要求，还遗憾地告诉他：“黄总，我们实在无法满足你的要求，公司已经确定了江西省的独家商。”

林总的话无疑给黄宁伟当头一棒，将他击懵了。半晌，他缓过神来，据理力争：“林总，我已经在江西投入了大量资金，建立了较完善的销售网络，而且运作良好，将湖南、江西两省交给我有什么不可以，为什么公司还要另选他人呢？”

“黄总，我们当初就有言在先，在公司未找到江西省的总之前，你可以先向江西开展业务。现在，公司在江西省的独家已经确定，因此您必须立即撤出该省的业务。”不论黄宁伟怎样讲道理、摆事实，林总却认定公司自有公司的规定，对他的请求就是不同意。

其实蕙人服饰这样做只是基于公司整体战略上的考虑，并不是针对黄宁伟的个人行为，但黄宁伟却不这么想，眼看着煮熟的鸭子飞了，他心里有一种说不出的怨气，愤懑之情油然而生。表面上，黄宁伟还是客客气气的，毕竟蕙人是他全部的利润来源，他不敢轻易得罪蕙人，但暗中他却下定决心，要找个机会，好好教训对方一下，出出心中的怨气。

痛失总

机会终于来了。2003年7月中旬，湖南连降暴雨，洪水泛滥，造成公路、铁路多处塌方。结果，黄宁伟7月初就订购的80万元服装，直到8月才到货，比预定时间足足晚了10天。

那段时间，分销商、零售商每天像催命一样，追问黄宁伟什么时候才能到货，尤其是那些开车大老远跑来运货的客户更是怨声载道。为了稳住自己的销售网络，黄宁伟对他们管吃管住不说，还赔尽了笑脸。最后总算有惊无险，虽然蕙人公司延误了发货日期，但整批服装还是很顺利地销售一空。

一个月后，蕙人公司按合同向黄宁伟催要货款，但黄宁伟却借口公司没有按期交货，违约在先为由，拒付剩余的一半货款。整整40万元，这可不是一个小数目。第二天一早，林总便乘机飞抵长沙。

“你们的货离我订购的日期足足晚了10天，错过了销售旺季，现在还有一大批服装压在仓库里，没发出去呢！”黄宁伟态度强硬地说，“余款只有等服装全部销售完后才能支付。”

“这是不可抗拒的自然灾害，并不是公司过失造成。”林总没想到黄宁伟会来这一招，寸步不让地回应道。结果两人不欢而散。

3天后，林总出现在他的店铺里：“这两天，我详细调查了你们湖南市场的销售情况。从市场反馈的信息来看，我们的产品深受分销商和消费者的欢迎……”黄宁伟暗暗叫苦，他万万没有料到对方会来这一手。果然，林总话锋一转：“据我调查，这次延迟交货，给你所造成的损失不过几千块钱的招待费罢了。”

“但做生意关键的是讲信誉呀。”尽管黄宁伟还想申辩，但已明显的底气不足。

见黄宁伟还是得理不饶人，林总也咄咄逼人地问道：“那黄总您认为我们该承担多少损失才合理呢？”

“按照合同规定，起码也要赔4万元。”

“顶多5000块钱，一分钱也不能多，否则我方将终止合同，另寻总。至于这40万元货款，我保留诉诸法律的权利。”林总还没忘了特别提醒一句：“别忘了，合同是在宁波签约的，归宁波管辖。”

黄宁伟本来只是为了出出心中的怨气，并不想把事情闹大。如今见事情搞糟了，他不得不见风使舵，停止讨价还价，乖乖地将40万元双手奉上，并亲自将林总送到机场。

原以为此事就这样过去了，然而，令黄宁伟没想到的是，第二天，他意外地接到从宁波发来的传真，公司决定停止同他的一切业务往来。

尽管黄宁伟极不情愿，但他只能在分销商的惋惜声中独自懊丧。接下来的日子里，黄宁伟也主动同一些厂家联系过，希望加盟做他们的湖南总，但每次在拍板的最后关头，这些厂家纷纷打起了退堂鼓。原来，他与蕙人公司的争端在市场上传开了，有厂家代表明确告诉他，不敢与其合作，担心他会在关键时刻敲竹杠，也对自己来这么一手。

如今，一年的时间过去了，过去辛辛苦苦建立起来的销售网络，大多改弦易辙，黄宁伟每天守着他的服装店面，苦苦寻觅着新的商机。

编后

经销商与厂家关系怎么处

经销商（商）与厂家的关系，用两个词来形容，就是鱼与水，矛与盾。之所以说鱼与水，是因为经销商与厂家谁也离不开谁。厂家需要经销商将产品推向市场，经销商需要通过经营厂家的产品才能实现利润，双方唇齿相依，唇亡则齿寒。之所以说矛与盾，是因为双方在相互利用的同时，不断地进行斗争。一方面，厂家对经销商始终抱着一种矛盾的心理。经销商实力太弱，不利于厂家产品的销售；经销商实力太强，则又担心其反客为主，国美就是一个典型。不仅是一般的生产厂家，就连长虹、TCL这样的“大鳄”，见了国美也感到头痛。相比之下，厂家更担心的是经销商实力壮大以后主业前行，即从单纯经销走向产、销一体化，挟渠道优势与自己展开竞争。在这种情况下，光会“一手硬”的厂家往往不是“两手都硬”的经销商的对手。赫赫有名的联想、紫光最初都是从二级经销商起身，由贸而工，由单纯经销变成产、销一体，打败对手，终成大器。前事不忘，后事之师，生产商忘不了这些教训。

另一方面，经销商对生产厂家也抱着同样的矛盾心理。作为经销商，当然都希望厂家实力越快壮大越好，品牌声誉越快提高越好。厂家实力壮大后，可以为经销商打市场提供更多的广告支持，在返利、返点等方面也会有更多优势，产品会更好卖。另一方面，随着厂家实力的不断壮大，品牌声誉的不断提高，愿意经销其产品的商家势必越来越多。随着选择机会的增加，厂家对原来一起打江山的经销商的“忠诚度”必然降低。老经销商担心厂家会“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，找机会收拾自己，也是有道理的。

事实上，厂家是有动力这么做的，因为在这种情况下，伴随着经销商的更换，在提高产品出厂价的同时，也会大大降低对经销商的返点和返利，相应也就大大提高了厂家的收益。所谓无利不起早，厂家不可能白白看着收益“流失”无动于衷。一些厂家在实力壮大以后，会干脆踢开经销商，自己来做终端，或者只保留二批、三批，不再搞总与总经销。在生产厂家方面，管这叫渠道扁平化或渠道下沉。在成千上万商和生产厂家中间，我们很难找到有哪两个能够生死不渝，患难以共，白头偕老的。“天下没有不散的宴席”，这句话用在经销商与生产厂家之间，真是再恰当不过。

黄宁伟与蕙人公司之间的矛盾，形象地体现了经销商与厂家之间这种既相互利用又相互戒备的关系。蕙人不愿意将湖南、江西两省的权全部交给黄宁伟一个人，一方面确有可能是出于公司既有的战略安排与战略规划，比如，一省只设一个总，一个总只能一省市场，不便在黄宁伟身上破例，以免引起其他省市经销商的不满；另一方面，更大可能是蕙人公司吸取了其他生产厂商的经验教训，早就在着力防备经销商对渠道的过度控制，以至形成“奴大欺主”的局面。之所以不肯在湖南总的基础上，再授予黄宁伟江西总资格，就是出于这种防范心理。黄宁伟趁机“刁难”，只不过进一步坐实了蕙人公司的担心，并促使他们采取了更为激烈的措施。将黄宁伟湖南总资格一并取消，一可以杀鸡给猴看，二可以永绝后患，对于蕙人公司来说，正好一箭双雕。就黄宁伟来说，因为看好蕙人公司产品，想将市场控制面扩得尽量大一些，以便多赚一些，此乃人之常情。正如不想当将军的士兵不是好士兵一样，不想多赚钱的商人同样不是好商人。与此同时，黄宁伟尽力扩大对渠道的控制，未必没有存着一个增加筹码，以便与蕙人公司讨价还价的想法，而后者正是蕙人所忌讳并一直严加防范的。在这种情况下，双方发生矛盾与冲突，便成了一件不可避免的事。表面上看，黄宁伟被取消蕙人产品的经销权是由于其“趁火打劫”，但事实却植根于此。即使不发生黄宁伟拒付货款并索要高额赔偿这件事，双方从合作走向分裂也是迟早的事。合久必分，几乎是所有中国经销商与生产厂家都走不出的宿命。

从总体上分析，在经销商与厂家的斗争中，吃亏的以经销商居多，这是因为厂家占据着产业链上游，对处于中游和下游的经销商有着一种天然的优势。所以，经销商与任何厂家合作，要将自身利益放到第一位，要防备厂家“一阔脸就变”。经销商保护自身利益也是有方法的，在尽量做到双赢的前提下，第一，要将以利润为中心的思想转向以市场权力控制为中心。对于一个有远见的经销商来说，短期利润高低并不重要，市场权力尤其是渠道控制权才是最重要的事情。有了市场控制权，在与厂家的斗争中就占据了主动，不愁对方不将大把利润送给你。第二，要重视与厂家的沟通。与经销商呈多层级分布如总经销、二级经销（批发）、三级经销（批发）、零售终端等一样，厂家在市场权力分布上大多也呈现出多层级的特征，从总经理、副总经理一直到销售公司经理、大区经理、省区经理、片区经理。作为一名总经销商，不但要注意与厂家上层搞好关系，对其下层，如省区经理、片区经理一样要搞好关系。在与厂家权力结构下层打交道的时候，要注意对方的个人利益。要在厂家上下级之间搞好平衡，要学会关键时刻如何让对方相互制约。第三，要培养契约意识，重视契约。黄宁伟吃亏就吃亏在契约意识淡漠。如果黄宁伟当初与蕙人公司签有合同，双方白纸黑字写明，自己投资开发江西市场，开发到何种程度蕙人公司必须授予自己江西市场的总经销权，如果不授予自己江西总经销权，则蕙人公司必须予自己何种数额的赔偿，这样，就不会发生后来的事情了。黄宁伟之所以急切想报复蕙人公司，原因无外乎觉得自己在开发江西市场时投入巨大，最后却落了个“牛打江山马坐殿”的结果，赔了夫人又折兵，钱财损失不说，还在同仁之间、在厂家面前丢了面子，心里一口气咽不下。这也是一个人正常的反应，怪不得黄宁伟。第四，在当前厂家普遍采取渠道下沉策略的情况下，单个经销商控制的市场面积和渠道都大为缩小，经销商之间更要注意团结，合纵连横。在厂家新的渠道策略面前，单个经销商的力量是薄弱的，很难有多少话事权，但是大家如果能够团结起来，情况就会大不相同。在这一方面，黄宁伟其实还可以有一个办法，即寻找一个可以控制的亲信力量去开拓江西市场，自己成为一个影子站到后面。这样一来，既不破坏厂家的渠道策略，不至于引起厂家的猜忌、戒备，自己又可以收到实际控制之实。这个办法说起来不甚光明，但并不违反商业道德。在实际操作中，很多经销商的经验亦证明这是一个行之有效的办法。