经济危机席卷过后,后危机时代的战略思考

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摘要：随着2008年全球金融危机形势严峻，2009年金融危机依然存在并随之蔓延。随着金融危机形势逐渐影响到实体经济及经济衰退逐步成为现实后，我们更加意识到对后危机时代的深刻思考及严峻考验。为此，我们应注重经济危机席卷过后，后危机时代的战略思考。

关键词： 金融危机双因素战略转型风险管理金融创新企业文化

2008年全球金融危机形势严峻，全球金融危机的产生主要由美国房地产泡沫及金融衍生工具杠杆造成;美国衍生工具和信用评级的金融监管不力，致使类似网络泡沫的经济重现，使世界各国深受其累；美国对次贷危机的危害性估计不足，没能在早期及时纠正和提供必要的政府支持，造成经济危机难以收拾的局面。

2009年金融危机依然存在并随之蔓延，如全球股市持续跌宕起伏。国际货币基金总干事卡恩曾指出，市场过渡的蒸发表明金融危机依然在发展。随着2009年金融危机形势逐渐影响到实体经济及经济衰退逐步成为现实后，我们更加意识到对后危机时代的深刻思考及严峻考验。

一、后危机时代概念的产生

经济危机的破坏性对中国经济来讲是一个新时代的开始。以“破坏性强”和“影响力强”为标志的经济危机对于西方国家的金融体系是惨痛的。以美国为首的金融秩序受到了巨大的冲击，金融体系几乎全面瘫痪。随着对这场经济危机的回顾，及对未来经济――中国经济在危机之后如何发展的预测。应该说我国经济已步入了新世纪以来最严峻的艰难期，即“后危机时代”。随之而来产生了一系列与之相关的命题，如“后危机时代的中国经济”、“后危机时代的改革与发展”、“后危机时代的政策与监管”等。

二、后危机时代的定义及特点

2009年的冬天，全球金融危机开始走进了后危机时代。“后危机时代”，顾名思义即表述的是金融危机的后期，主要是指：随着危机的缓和，而进入相对平稳期；但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在很多的不确定性和不稳定性，是缓和与未知的动荡并存的状态。后危机时代的特点,即金融危机爆发后，世界主要经济体都出台了前所未有的经济刺激计划，大规模向金融市场注入流动性，挽救金融机构，稳定市场信心。

三、经济危机带来的双因素――挑战与机遇

美国次贷危机引发的全球性金融风暴给全世界留下了刻骨铭心的回忆，随之后危机时代为中国银行业发展提供一个非常独特的环境，中国银行业在后危机时代面临着更加趋于成熟的金融环境，首先金融危机推动了我国金融业与国际金融业之间的快速接轨，体现在金融市场更加开放，金融产品更加丰富。其次，为银行业提供了更多创新机会，对银行业和金融产品的需求也由单一化转变为多元化。第三，中国银行业的监督管理也更趋于科学，强化了对银行业监管的举措等。自从2008年以来我们经历了前所未有的金融风暴、百年不遇的金融危机。虽然这次经济危机是不幸的，但给我们带来危机的同时为我们带来了机遇，主要表现三个方面：首先是国内业务市场拓展，即指国内经济起稳回升对银行业的创新机遇。其次是国际化发展的机遇，随着企业生产和竞争的国际化，企业间的兼并增多。伴随着中国企业走向国外，中国的银行业也在相应地向国外发展，我们也将为企业在兼并和发展中提供金融服务。

目前，我们正处于后危机时代，在这个时代机遇和风险并存，所以我们仍要关注各种各样的风险。尽管最糟糕的经济危机已经过去了，但是整个危机还并没有结束，危机后续的冲击还是会对企业环境及企业产生一定的影响，即尽管总体风险减少了，但是经济环境还是会有一些波动，对企业发展有一定程度影响。

四、后危机时代推进的持续战略转型

为应对金融危机挑战，在新的经济金融形势下实现持续健康发展，商业银行需要有效的战略转型措施。根据企业的组织结构模式，大致可分为直线型、直线职能型、事业部制结构、矩阵结构等。美国哈佛商学院的钱德勒教授曾提出“组织结构服从企业战略”。根据各种组织结构的优劣特点分析，近年来，各商业银行均实施了一系列组织结构改革。目前各商业银行组织结构创新主要集中在“事业部制”结构的改革。“事业部制结构”的特点是政策制定与行政管理分开的原则，各事业部的经济责任明确，同时保留职能专业化功能等。“事业部制结构”是指把企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。体现出“政策制定与行政管理分开”的原则，使公司总部能集中精力进行全局性战略决策。事业部制能有效缩短管理层级，实现“以客户为中心，以市场为导向”的现代化经营模式。

为提高商业银行的核心竞争力，流程再造也是各商业银行的创新改革之一。流程再造是商业银行基于客户服务提供的一体化前中后台流水作业流程。通过对该流程业务的优化及改造，为客户按不同业务类型提供不同服务。此外，在实施六西格玛优化流程再造过程中，通过对业务流程进行科学有效地量化分析，以数据和事实进而对业务流程进行优化改造，从而提高银行的服务质量。

五、后危机时代需扎实做好风险管理

风险和机遇往往是并存出现的,金融危机的爆发有社会、政治、经济等多方面的原因。金融创新必须要得到有效的风险控制和风险监管。后危机时代要实施有效的风险管理措施，加强风险管理，构建适合自身防控系统性风险管理文化。风险管理是指对风险的识别、处置及适应；采取有效措施应对识别、计量检测、控制金融创新带来的风险，将创新活动的风险管理与其他传统业务的风险管理有机结合起来，制定和严格执行有效的风险管理程序和风险管理措施。在加强风险控制的同时全面进行风险识别，即在风险出现前将风险损失降低到最低点。

此外，在企业战略控制层次中，运用组织控制、内部控制和战略控制三种控制形式，以达到对企业实现其目的和目标的推动作用。首先，组织控制，在此种控制形式中，战略管理的控制可通过组织系统层层加以控制。如董事会成员定期审核企业正在执行的战略，成立风险管理委员会，全面监控各种资产组合风险，并测试其可行性；高层管理人员则要设计战略控制的标准等；内部控制，则要求具体职能领域的管理人员在作业层次方面的控制，多指战术性控制；战略控制是一种更高层面的控制，需要企业对发生或即将发生战略问题进行战略项目活动等计划控制。通过建立各种风险监督管理机制及风险预警系统，将风险损失降至最低点。

六、后危机时代金融创新势在必行

企业生存发展的关键在于企业的成功关键因素的高低及资源配置能力的好坏。从企业战略角度分析，企业战略构成的要素包括经营范围、资源配置、竞争优势及协同作用。根据各要素在战略中发挥作用的不同，在战略管理文献中，根据霍夫和申德尔的观点，资源配置不仅是战略中最重要的方面，同时也是确保企业获得成功的关键。资源配置是指企业根据过去及目前的资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大程度影响企业实现自己目标的程度，资源配置又称为企业的特殊能力。

竞争战略对企业的竞争地位及经营成败起着至关重要的作用。在一般竞争战略中，差别化战略形成的关键在于三点。首先是要明确客户的需要是什么？即要围绕市场的需求组织企业的生产经营活动；其次是竞争对手是谁？从而进行有的放矢地形成差别化；第三则是在企业的具体优势当中具有的可持续性比较优势有多少？与此同时竞争手段和资源配置又如何？因此，面对日益激烈的竞争环境及企业外部环境带来的有利机会和环境威胁，运用SWOT分析模型，在分析企业的优劣势、环境优势及威胁后，进行加权区分，从而明晰企业的发展方向。与此同时，同业竞争过于激烈，随着金融体系改革的不断深化，新兴股份制商业银行迅速崛起，进一步引入了竞争机制。外资银行也进一步抢滩及瓜分市场。这些均使同业竞争趋于白热化。因此，发展企业创新精神、开拓同业细分市场、获得垄断竞争地位是企业获得竞争优势的基础。作为金融企业大军中的一员，面对国有各大商业银行在各金融领域、产品领域、客户关怀、技术创新等方面的效仿、攻击的压力及挑战，开拓创新、研发调研已成为势在必行。

七、后危机时代企业文化的重要性

企业文化是在企业发展过程中形成的，是全体成员认同、遵守，带有本企业特色的主流理念和行为方式的总和。企业文化、理念、使命及目标均为提升企业的经营业绩起着至关重要的作用。经济危机正是考验企业文化体现过程中是否健全、是否完整的一种体现。企业文化的构成包括组织成员共有的价值观念、确定的行为规范、形象与形象性活动――共同信念、价值与理想等。企业文化与战略的关系可以概括为，文化为战略的制定提供成功的动力；文化是战略实施的关键；文化是战略控制的“软件粘合剂”等。美国哈佛大学的一位教授曾说过这样一句话：经济的全面复苏取决于企业社会责任的全面复苏。百年不遇的金融危机更需要企业去全面深入地履行社会责任。未来，企业社会责任的发展在中国乃至世界都任重道远。

因此，后危机时代需夯实做好基础性工作，提升激励机制，全面保障专项资源配置，深入细分市场，明确发展方向，明确发展思路和战略目标，明晰市场定位和战略发展重点。为提升企业的核心竞争力，树立企业的差别化，增强非竞争的竞争战略。面对后危机时代的到来、后危机时代的特点及后危机时代带来的双因素――挑战及机遇，我们应在防范风险，抓好监管的同时，抓住机遇，下大力度狠抓产品创新、技术创新，将后危机时代的战略思考运用到金融改革与发展浪潮中，在树立企业良好形象的同时，运用成功关键因素及竞争优势全面提升企业在全行业的核心竞争力。

参考文献：

1． 现代商业银行导刊

2． 同等学力人员申请硕士学位工商管理学科综合水平全国统一考试大纲及指南（第二版）