精细化管理的汝城样本
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这是一个快乐的时代，在曾经以规模、速度为王的行业背景孕育下，农信社经历了十年“狂飙突进”式的扩张急行军。如今，十年的“跑马圈地”带来的规模、速度红利，使得农信社从困境中迅速崛起为一股强大的金融力量。
这又是一个痛苦的时代，金融市场环境的变化，使得原本单纯靠速度和规模扩张就能够获得市场竞争优势的经营模式逐渐失灵。在全行业高举转型发展旗帜的新形势面前，农信社不得不重新面临一次决定命运的抉择——摒弃规模速度型发展模式，转而探索精细化的经营管理模式。
对于刚刚从改革中崛起的农信社而言，转型发展是一个新课题，更是一个大课题。如何从千头万绪的经营管理中找准转型发展的切入点，似乎是一件并不容易的事情。“对农信社而言，逐步实现从粗放式经营向精细化管理转变，实现外延式扩张向内涵式发展转变，是当前基础相对薄弱的县域农信社探索转型发展的重要切入点。”湖南省汝城县联社理事长周德湘在接受记者采访时如此表示。
贷款管理告别粗放式操作
周德湘认为，“精细化管理是增强管理和决策科学性的有效途径，是转型发展的重要标志。当前，农信社处在改革发展的关键阶段，转型是一项系统工程，加强精细化管理尤为紧迫。”
而汝城农信社近几年的出色发展表现，也充分印证了周德湘的观点。2010年8月，周德湘甫一调任汝城联社，便在汝城联社悄悄开始了一场精细化经营管理试验。三年来，汝城联社稳扎稳打、稳步提升，一跃成为郴州农信系统业务发展的领军机构。到2013年8月末，联社实现经营利润8238万元，同比增加4109万元，增幅为99.52%，完成省联社下达全年任务的121.15%，居郴州市经营利润完成率榜首；经营等级达1B级，同比上升一级。
“要改变原有的经营管理方式，探索一种新的经营模式，并不是一件容易事，需要循序渐进地推进。”周德湘告诉记者，汝城农信社精细化管理试验首先在农信社的核心业务——存贷款管理上进行摸索。
周德湘认为，农信社存贷款管理粗放的一个突出表现就是，负责贷款业务的客户经理依照上级联社考核的针对性把关注的焦点全部放在贷款投放上，对存款资金的组织没有积极性，对于贷款的后续维护也缺乏重视。这种状况造成了存款与贷款在一定程度上出现脱节，贷款投放与贷后管理也出现错位。
为了彻底破解上述难题，汝城农信社于2010年开始尝试存贷款精细化管理。汝城联社果断进行部门架构和人员调整，撤销原来专门负责贷款投放的客户经理部，将客户经理分流到基层农信社和营业部，充实基层和营业部等一线营业部门的力量。
为加强大额贷款发放和管理，汝城联社将营业部作为贷款精细管理和利息收入主要贡献单位精心培育，规定30万元以上贷款、小额担保贷款全部集中到营业部调查、管理、发放，采取按月收息、定期不定期检查、年终“回头看”方式，缩短管理半径，降低经营风险，推动贷款管理阳光运作、高效运作。
周德湘告诉记者，将营业部作为汝城农信社贷款发放的主要平台，一方面可以充分发挥出营业部资金的规模效应和集约经营，同时由于大部分贷款都通过这个出口投向市场，也能够保证贷款后续管理的专业性和精细化。这样的调整果然收到了奇效，汝城联社营业部迅速成为汝城农信社效益增长的强劲引擎。截至今年8月末，汝城联社营业部贷款余额14.94亿元，占联社贷款余额的74.25%；实收利息9772.48万元，占联社利息总收入的77.58%；当年发放当年到期贷款回收率100%，以前年度发放当年到期贷款回收率99.73%；不良贷款率仅为0.7%。
在营业部成为效益贡献主导平台的同时，其他基层信用社由于从大额贷款的发放和管理中解放出来，可以把更多的人员和精力用于组织存款资金和小额贷款维护上，也在业务上取得了明显的增长。
不良清收进入精细化时代
周德湘向记者表示，对于农信社发展而言，只要能组织好存款、投放和维护好贷款、控制好风险，业务发展就没问题了。汝城农信社在初步解决了存贷款的问题之后，又将精细化管理的思路运用到不良贷款清收上。具体策略是，以绩效考核为指挥棒，充分调动全员参与不良清收的积极性，并采用分类处置的方式，确保不良清收措施的针对性和有效性。
一是岗位清收。制定了不良贷款专项考核管理办法，年初将任务分解到有贷款业务的各网点。推行不良贷款考核保证金，从联社班子5000元到留用工及派遣工每人2000元不等。同时，将员工交纳保证金的50%与不良贷款净压任务挂钩，余下的50%与到期收回率挂钩，其中，当年发放当年到期10%、往年发放当年到期40%。加大了全员清收不良的责任力度。
二是责任清收。在摸底工作中，按照“新老划断”办法进行追责，严格执行新增不良贷款责任追究制度。所谓“新老划断”办法是指：明确了凡属2010年以前发放的贷款形成不良的，实行尽职免责；属违章违纪发放形成不良的，按原稽核处罚暂行办法处理，并加大对员工自借或担保贷款的清理、清收，对3名形成不良的员工每人每月除发800元生活费外，其他收入全部扣收贷款本息，直至扣清为止。
三是专职清收。完善了攻坚队专职清收不良贷款管理办法，打破固定工资制度，实行上不封顶、下不保底的考核激励机制，按月考核，按月兑现，进一步巩固和稳定了专职清收队伍。现组建攻坚队4个共12人，并配置交通工具。8月末，四个攻坚队共收回不良贷款802笔，本金634.75万元，利息210.82万元，本息合计845.57万元。
一系列的新尝试在实践中取得了明显的成效，截至8月末，汝城农信社不良贷款余额比年初下降10941万元，占比下降10.37个百分点，分别完成省联社下达全年任务的136.76%和177.87%。
财务管理大账小账齐算
面对市场竞争对利润增长带来的巨大压力，汝城联社致力业务的精耕细作，既算大账，又算细账，努力追求利润最大化。
一方面，严格日常支出。一直以来，汝城联社致力于成本管控，将最低耗费与最大产出的经营目标作为提高经营效益的重要手段。对弹性较大的“差旅费、公杂费、邮电费、水电费”，结合网点人数及网点规模大小实行限额管理，“四项”弹性费用分别实行单项考核，超支自负，节余不补。同时，严把费用支出关，实行费用报账“一支笔”审签制度；成立县联社财审会，负责大额费用的研究审批。对有条件的营业网点切实办好职工小食堂，来人来客在食堂就餐，节约了不少招待费。据汝城联社统计，单此一项，全年就可节约开支54万元。8月末，联社综合费用率同比降低2.7个百分点，是全市费用率最低的县级行社。
另一方面，寻求新的利润增长点。年初以来分别与中行、浦发、光大等银行机构开展了业务合作，保险、代收现金、信托等中间业务收入实现了齐头并进。8月末，该社实现保险、代收现金等业务手续费收入176万元；办理同业存放业务 68笔，实现收益1787万元，同比增加406万元；实现信托业务收入达1032万元，同比增加621万元。
释放人本管理的正能量
在经营管理中，汝城联社注重以人为本，释放“人心齐，泰山移”的巨大正能量，营造了“家”的工作氛围，创造了推动企业发展的强大凝聚力。
一是坚持和谐民主凝人心的策略。坚持班子建设民主集中制，对全县农信社重大问题、重大事项集体研究决定，求真务实，不搞一言堂，做到决策的民主化、科学化；在员工队伍建设上，注重年轻干部的培养，以团结作标尺，凭业绩来提拔，给能干事的人创造平台，给能共事的人以激励，拧成干事合力。
二是采取以人为本暖人心的策略。首先，将待遇向基层网点倾斜。对偏远网点员工增加安全防卫费、山区补贴等特殊津贴。守库人员的守库费从2010年的每人每晚10元增加到现在的30元，安全防护期间值班补助按实际值班人员每人每晚20元计发。同时，加大对基层营业网点人财物倾斜政策。将新招员工统一分配到基层网点，对常驻基层社工作的职工，按区域实行山区补贴，其中对偏远地区如盈洞分社每人每月补助150元，相对偏远地区每人每月补助120元。其次，加强基层基础设施建设。为使职工安心扎根基层，对基层网点的工作生活环境进行了全面改善。通过基层基础建设的不断加强，充分调动了一线员工的工作干劲，安心基层的多了，跑官进城的少了；扎实工作的多了，消极怠工的少了。最后，加强对员工的人文关怀。为大病职工发起爱心捐款，对离退休干部职工进行慰问走访，汝城联社用最细腻的关怀诠释有“家”就有爱，有爱就有力量。
随着外部经济金融环境的变化，农信社原有发展方式的红利效应终将走向消退，探索转型发展的新路子，是农信社寻求可持续发展的必然选择。“农信社的转型发展是一个长期的过程、一个系统工程，这其中首要的也是最关键的因素，就是要从思想、理念上彻底转型，而高管团队的思想转型又是重中之重。”周德湘表示，“要勇于果断丢掉过去的坛坛罐罐，轻装上阵，换装上阵，才能真正走上转型发展的新道路。”