技术创新型企业管理与项目思维

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【摘 要】 初步介绍技术创新型管理范式的企业运作，并深入分析项目思维对于技术创新型管理范式的价值。

【关键词】企业管理 项目思维 管理范式 技术创新 项目管理 创新

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）35-140-01

管理范式现状

从2011年起，诸多企业受国内外大经济环境的影响陷入了困境。进入2012年后，中国经济仍在继续筑底。2013年4月间举行的博鳌亚洲论坛2013年会，就明确围绕着“革新”、“责任”和“合作”三个关键词，其内容涵盖对不同区域和不同行业发展路线的反思、改革、转型和创新，这表明企业的活力越来越成为诸多企业管理者思考的中心议题。

解决企业的活力，一方面要进行必要的制度创新，另一方面企业则必须大力推动技术创新。技术创新是企业发展的发动机，提供着企业持续发展的动力。技术创新和制度创新相互关系在于 —— 前者领跑后者，后者对前者进行全方位的支撑，而要做到这一点，必须要使管理范式从生产型向技术创新型转变。

当前国内大多数企业仍属生产密集型企业，依照生产型管理范式运作，其生产效率低、产品单一、技术含量低以及内部管理不善是普遍存在的问题。

随着中国经济体制改革向市场经济不断迈进，企业管理行为也出现了一些新变化，但从根本上仍未摆脱生产型管理范式的框架。

比如，一些企业单方面强调营销管理的作用，但应该看到，如果产品的质量、功能没有进一步提高，仅靠营销是不能解决企业面临的根本问题。还有一些企业以引进外资方式作为企业的发展战略，但事实已证明，对许多外资方而言，所合资的企业更多只是一个加工车间，或者打开中国市场的一块跳板而已，外资方在合资企业外独资设立同类公司，打开自己市场的做法屡见不鲜。

与生产型管理范式不同，技术创新型管理范式的企业运作极大地增加了技术、信息等资源的投入，充分调动企业员工的创造性，努力通过技术创新获得专利，并树立品牌效应，从而打开企业发展的新途径。

所以，管理范式的转变才是根本点。

向技术创新型管理范式转变

由互联网拉动的信息技术革命已经对世界经济的各个方面产生了深远影响，中国经济体系已经成为世界经济密不可分的重要组成部分，与此同时，产品的寿命周期正在不断地被缩短。

在一种开放的经济体系内，所有企业必须找到一个属于自己的位置，而只有技术创新，可使企业取得一种属于自己的无形资产，一种他人难以模仿的资产，技术创新是响应当今经济体系的唯一手段。

技术创新管理范式的核心内容如下：

首先，产量多少不再被看作是评价企业经营好坏的关键，而产品及工艺的创新程度体现出企业的核心竞争力，研发部门成为企业的核心部门。当自身产能不足时，通过外包生产来弥补，成为一种普遍采用的解决方法。

其次，企业管理者的重要职责在于将市场与技术持续有机地结合起来，而不是单纯的完成产量，简单说来，就是不断挖掘市场需求，持续开发潜在的市场，用技术将潜在需求转化为可消费的商品。

再次，技术引进、技术模仿将只是技术创新的手段，而不是目的。企业需依靠自身努力，创造出拥有自身知识产权的技术和产品，企业是技术创新的主体。

最后，技术创新的管理是系统管理，需建立现应的制度创新来配套及支持，提高创新效率。

总的说来，要进行技术创新型管理范式转变，企业管理者要树立“企业是一个为社会提供附加值的组织”的核心观念，技术创新则是提供这种附加值的最重要手段，与此同时，要把技术改造、技术引进统一到技术创新上来，用其服务于企业的技术创新。

技术创新的特征

“创新”一词最早出自奥地利经济学家熊彼特（J. A. Joseph Alois Schumpeter）1912年《经济发展理论》一书，用以表示“将生产要素的新组合导入生产体系”。“新组合”包括：引进新产品，引进新技术，开辟新市场，应用新型材料，实现生产的新组织模式等，由此演绎出来的“技术创新”，则是指将一种新产品、新工艺、新服务引入市场。

技术创新的本质是将科学技术应用于产品、工艺及其他商业用途，从而改变人们的生活方式，提高人们的生活质量。比如，福特公司将流水线作业、传送带以及零部件的可交换性等科学技术组合起来，创新出汽车生产的新方式 —— 汽车生产的流水线装配作业，用技术方法解决了一个用可靠的质量、最低的成本来生产大规模产品的经济问题。当汽车被大规模生产出来后，人们生活方式得到了根本改变。

科学技术发明只是一个新观念、新设想，只有将发明引进工业生产体系之中，发明才能转化为技术创新。

技术创新具有下列特征：

（1）创新收益的非独占性。由于知识复制要比知识创造容易得多，所以创新者难以获取从创新活动所产生的全部收益。

（2）创新的不确定性。与成熟产品的生产相比，技术创新不确定性要高得多，一种新方案往往要经过成百上千次的试验及探索才能成功。比如，一个新药的研发通常需10年以上的时间，在这样一个相对较长的时间里，市场会有很大的变化，新药面临着一研发成功就被市场淘汰的可能性。

（3）创新的市场性。技术创新活动必须围绕着市场目标进行，纯粹的技术突破而没有市场价值的技术并不属于创新。比如，航天技术至今仍属于科学技术的范畴，但是，当某天人类可以向地球外的适住星球移民时，航天技术就有了市场目标，就转化为技术创新。

（4）创新的系统性。系统性有两层含义，一是指创新要求企业内各个部门密切配合，如研发部门与生产、销售部门的配合；二是指创新的实现需依赖外部环境的密切配合，这包括经济、政治以及与创新相关的其他产业的技术水平等。

技术创新与项目思维

项目是组织进行的一个临时性活动，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，产出一个独特且事先定义的产品、服务或成果。而项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源的条件下，实现或超过设定的需求和期望。把项目管理的思路推广到企业管理中，这就是项目思维。

技术创新是一个过程，是临时性的任务，也是一次性的任务，由此可见，技术创新的过程就是一个项目过程。

技术创新型企业是以技术创新为核心，通过技术创新项目的运作来对企业活动升级换代，动态应对当前瞬息万变的市场需求。

企业内的日常经营活动，传统上是由若干职能部门加上一系列生产部门来完成的，职能部门通过固定的流程设定来控制生产部门的生产，而生产部门通过执行流程来完成企业活动。对于以重复性劳动为主要特征的生产型管理范式的企业运作，这能起到有效的管理作用，但对于大量以非重复性劳动（创新为核心）的企业运作，显然已不适合。

既然技术创新的过程是一个项目过程，那么项目管理的思维就可以助推技术创新型管理范式的企业运作。

项目思维对于技术创新型管理范式的价值在于：

（1）目标是项目管理中最重要的概念，项目从头到尾都是以目标为导向的，目标是项目前行的驱动器。

技术创新型企业的目标是实现持续的技术创新，简化或摒弃与目标无关的企业管理流程，且根据目标来排列管理事务的优先级顺序，就能保证在关键事务上的高效；与此同时，根据目标设置，可以不断改进企业自身的效能，使企业更能符合新产品和新服务的经营活动。

（2）技术创新型企业的计划管理与生产型管理范式企业是完全不同的，计划的控制和调整占据了核心地位。

项目管理中需制定详细的子目标和里程碑来保证进度的实现。若目标中没有里程碑和检查点，计划执行中的状态和偏差将无法把控，当然也无法通过PDCA流程去调整和改进计划。

上述的理念对于技术创新型企业的计划管理是适合的，因为技术创新的成果是在过程中逐步明确的。里程碑的树立有利于技术创新成果的雕琢，技术创新的过程就是阶段式（里程碑）的更新换代的过程，每一阶段的优化，可使得技术创新的成果更符合市场需求。

一个细化的技术创新过程计划，以及计划的动态适时调整，对于技术创新型管理都是非常必须的。

（3）在项目管理中，有项目就有项目经理，这就解决了生产型管理范式企业中普遍存在的管理人员能上不能下的难题；与此同时，在项目管理机制下，管理人员责任感被强调且定位在核心，这对于企业执行力提升是非常有益的。

依照项目思维，技术创新型企业的管理人员可根据组织环境及团队人员特点，运用项目管理的方法及工具，从技术、风险、范围、进度、成本和质量等方面综合思考问题，这将极大地提高企业中层的管理能力。

（4）在项目管理中，管理效率的提升取决于资源整合的成功度。技术创新型企业以基于项目思维的方式整合内外部资源，可使各部门间的协调及信息传递的效率大为提升。

生产型管理范式企业的信息传递基本上是上传下达，而横向及交互的信息很少。技术创新型企业因其性质，大量信息不仅从上往下，而且从下往上、横向、交互的信息也是大量的，这就需要树立项目管理中的观念 —— 把信息作为重要的生产力，且进行系统管理，从而充分发挥信息的巨大作用。

（5）运用项目管理中的目标驱动观念可使得企业员工充满主动工作的激情，有目标驱动意识的员工会很清楚工作计划和目标，而工作则完全围绕目标而展开，且随时去检查执行和计划的偏差，查询问题的根源，不断的改进提高自我的工作效能。

（6）房地产企业及建筑施工企业是典型的基于项目管理的企业，它们的企业宣传以项目为主，与其他行业一成不变的产品广告相比，该类企业广告总能让人耳目一新，其关键在于不断建成的新项目。

虽然其它行业由于产品限制，不可能经常以新产品来宣传，但是技术创新项目是有利于提升企业形象的。

不断的技术创新，使得技术创新型企业有可以展现的历史，比如微软、苹果等公司的历史回顾，特别让大众感受到企业对于人类历史的使命感。把技术创新内容充实到公司产品的宣传中，一个蓬勃发展的现代企业形象就会给大众中留下深刻印象。

将项目思维用之于企业，特别是技术创新型管理范式的企业运作，这本身就是一种制度创新。

技术创新型管理范式企业的组织

企业组织结构的类型是多种多样的，最具代表性的是直线职能制和事业部制两种。

生产型管理范式企业多采用直线职能制，直线职能制又称为U型企业结构，权力集中于高层。企业按照功能划分为若干职能部门，每一个部门是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层直接进行管理。该组织结构有利于企业集中有限的资源，投到最有效的项目上去。

本世纪二十年代美国通用汽车公司针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理，提出M型企业结构（事业部制），其发明者是管理学家斯隆（Alfred P. Sloan，JR）。美国通用汽车公司在1920年的危机中，因这套新型的组织结构而起死回生。

事业部制（Multidivisional Structure，M型企业结构），即按产品、市场、区域和用户等要素划分，在集中决策的基础上实现分权经营的一种组织形态。

从上可以看出，M型企业结构与项目管理密切关联，事实上，基于项目管理的企业都建立了类似的组织框架，其结构中把“事业部”改称为“项目公司”。

在M型企业结构下，各个部门的创新、管理、生产的费用都可单独核算，这改善了创新的组织和激励方式，除此以外，企业在具备了灵活创新能力的同时，也保证了在部门协调、重大创新战略等方面的优势。

比如，某电信公司把固定电话与移动电话分成两个事业部，移动电话的前景美好，但固定电话却被认为是走下坡路的产品。经过一段时间的努力，固定电话的增值服务因其价格相对移动电话低廉而大受欢迎，稳固了市场份额。如果将固定电话和移动电话放在一个事业部，则固定电话的发展势必会受限及边缘化。

综上所述，事业部制发挥出较直线职能制更大的创新潜力，更能适应了现代市场的剧烈竞争，完全适用于技术创新型企业。

技术创新项目构成了事业部的基石，实现了层级制与市场机制的有机结合，而事业部则定位为相对独立的利益主体，具有利润分配和投资决策上的很大的自由性，两者的结合对于技术创新型企业的运作非常有效。

对于不断动态发展，持续创新出新产品及新服务的技术创新型企业，由于采用了M型企业结构，既保证了有负责战略决策的集团公司，又保证了具有事业部性质的子公司，企业因产品升级换代而产生的管理成本大为减少。

结语：企业的核心能力

在当今市场上，企业的竞争力变化相当快，无论是世界500强企业还是国内500家最大企业，十年前的排序与十年后比较，会完全不同，要保证企业的核心能力，笔者以为：

（1）通过对企业产品及服务的持续创新，给消费者带来独特的价值和体验，保持市场的新鲜度。

（2）通过对企业的多元化经营，为市场提供多样性选择，力争占据最大的市场份额。

（3）运用项目管理思维去打造技术创新型企业，灵活应对信息时代多变的市场竞争环境。

技术创新型企业拥有更宽广的未来。

作者简介：

姚军（1967年1月出生）、男、籍贯（上海宝山）、现任中国水电顾问集团华东勘测设计研究院项目经理职务、高级工程师职称、硕士学位、研究方向（工业与民用建筑的项目管理、工程总承包管理）。