双核驱动 第1期

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从单纯的房地产开发向投身金融领域的多元化经营转型正在成为多重重压之下的房地产公司的发展思路。2012年鸿坤地产集团决定进入新的发展阶段：从一二级联动的房地产开发商向大中型金融地产公司转型，在立足地产的同时发展创投事业。在鸿坤地产董事会秘书、财务总监朱灿看来，房地产和金融双核驱动的发展战略，可以降低公司受到房地产宏观调控而形成的经营风险。目前鸿坤地产控股投资的北京亿润创业投资已成功投资20多个项目，其中不乏圣农发展、歌尔声学等成功登陆资本市场的案例。

鸿坤地产于2002年进入地产开发业务，当初因一举夺下众多房地产名企纷争的开发规模高达200万平米的北京大兴西红门地块而被业内视为“冒险王”；10年之后，其项目已遍布北京、天津、承德、海南等地。

地产+创投

过去一年是创投市场的低迷期，对此朱灿恰恰认为，市场不好正是进行投资的好时机。他解释，与PE大热相比，市场环境低迷时投资者是为企业雪中送炭，能够更好地把控投资成本，投资回报也可能更高。

除了直投的投资模式，鸿坤地产还在尝试将更多的地产业务与创投相结合，在投资策略和方式上面，结合自身地产的优势，例如在产业园区中以租金换股权等方式。朱灿介绍，鸿坤地产可以借助地产的优势，给被投资者提供包括品牌推广在内的多项服务，比如投资三夫户外，双方都在积极探讨如何拓展市场，鸿坤地产除帮助他们做推广和宣传之外，也可以将一些高端客户给三夫户外做引荐。此外在地产项目中优秀的楼盘里，还提供专门的店面服务等。

创投业务的开展，使鸿坤地产充分认识到了地产开发行业本身蕴含的巨大资源优势。“地产开发过去粗放的发展模式或许是简单的拿地、盖房子、收钱、走人，但事实上地产开发是一个资源的整合，无论是上游资金的整合还是下游客户的整合，房地产开发企业可以在自身资源上谋求新的发展。”朱灿介绍，在鸿坤高端地产项目开发的过程中就有银行主动提出合作，他们看中了鸿坤地产之外的客户资源。高端地产的客户阶层比较高，银行希望通过合作向鸿坤地产的客户推广金融产品。同样对于鸿坤地产而言，这些业主是很好的资源，只要提供可操作、收益高、风险可控的投资产品，他们都有可能成为鸿坤投资板块的投资人。不仅是客户，地产开发公司的供应商本身也都是投资人，可以与之谋求更广泛的合作。朱灿说，“许多房地产企业是从施工起家的，鸿坤则是从起步就在做投资，在金融投资的开发上有着天然优势。”

不过在鸿坤地产的中长期目标里，地产仍然是重心。在朱灿看来，未来10年，地产仍然是一个持续发展的行业。城镇化是我国目前面临的重要课题，尽管不会给房地产行业带来几年前爆发式的增长，但仍然拥有很大的稳定发展空间。

鸿坤地产通过梳理研究了行业标杆企业的成长，提出在2017年实现地产年度销售额突破100亿元的目标，规模壮大及品牌提升并计划同时实现上市。“目前看来，计划是切实可行的，从2012年到目前为止，销售额是40多亿元，按比较平衡的增长计算，可以达到这个目标。”朱灿透露，2012年的收入来自地产业务，目前鸿坤还没有退出的投资项目。“创投的目标和地产的目标虽然都是赢利，但创投更希望能有直接的回报。”

把握资金命脉

房地产是资金密集型行业，这种属性决定了房地产企业的运营与财务密切相关。“财务了解企业资金的运行情况，可以以此为依据对公司的运营提出要求，安排运营部门的工作进度。”朱灿说，在研究案例中发现，万科等较为成功的地产公司都是由财务部门管理运营，财务人员从资金运行、利润指标的角度要求运营计划，无论是项目建设还是拿地都要保证资金精准到位。

鸿坤地产正在进行全面预算与资金计划相结合尝试，力求将所有资金支出都与采购合同相对应。朱灿解释，地产公司的设计、施工等业务都是外包的，所以计划何时进行何种项目，何时有何种支出都很明确，在项目启动前就将成本做成精细科目，对应外包合同上所要求的时间，将项目计划安排好，资金计划在此基础上应运而生。这样做一方面可以严格控制成本，同时在控制成本的前提下，有效地控制资金的使用。朱灿表示，“鸿坤地产的资金计划由财务部门与成本部门、项目公司一同制定，项目公司控制进度，成本部门控制金额，将二者结合起来就是财务部门的职责。”

由于对不同阶段的资金需求做出了详尽预测，鸿坤地产会提前进行相应资金准备，源头上对融资和回款期限作出硬性要求，在必要情况下与供应商协商支付时间。朱灿介绍，有时候为了配合资金计划，适当放慢项目速度，分散资金支付的节点，减少一段时间内的资金支出也是有必要的。这种资金与运营的全面协同要求财务部门进行准确的资金预算。“地产行业的资金测算比较容易，我们通常会做出一年的预算，同时每月做出未来三个月的滚动预算，保证账面上的资金能够满足需求。”

对地产公司而言，资金是关乎生存的重要命题。地产归根结底是一个投资行业，当资金充足时，企业面对的是发展速度和规模问题，当资金出现问题时就直接影响企业的生死。朱灿认为，资金管理是重中之重，可以为了保证资金的支出来安排收入计划，将压力施加在开发与销售部门身上。他坦言地产企业的资金使用效率的高低更多的要依赖于开发团队。项目启动后多久能够实现回款不取决于财务部门，而取决于做业务部门做产品的能力和开发速度，需要整个项目团队的协同合作。“做好资金管理是最大的风险控制，对于公司的所有经理业务，财务都是控制风险的最后一道防火墙。”朱灿说。

与很多地产企业相比，鸿坤地产40%左右的负债率相对较低。朱灿介绍，鸿坤地产的财务一直比较稳健，这与公司的天然属性和董事长的做事风格有关。“资金杠杆作用的发挥是与企业愿意承担的融资成本成正比的，我们并不愿意使用成本较高的资金。”朱灿认为资金的使用也与开发产品的能力有关。当企业开发产品的能力不强，开发节奏不足以支撑企业发展，融资的需求就会增加，反之开发产品的能力增强，很快就能得到回款，保证充足的资金，对融资的需求就会减少。现阶段鸿坤地产更愿意采用股权合作的方式去融资，债券融资资金只能用来支付工程款，监控销售回款，在有销售收入的时候需要优先偿还，这可能影响企业的资金计划。

从财务的角度来看，企业融资能力强，借用外部资金发挥杠杆作用固然是好事，但在企业运营中，更重要的是在对的时候使外部资金到位。在寻找项目的时候结合资金到位情况，同时根据项目进度寻找资金，使二者有效结合。“资金过早到位会增加成本，而迟到则会导致错过机会，这需要财务部门与项目开发部门将找钱的能力与开发的能力相结合，才能产生很好的效益。钱不是借的越多越好，对的时候有钱才最重要。”朱灿认为，这就需要在融资时拓宽渠道，多方联系，将资金到位时间作为融资工作中重要的考量因素。多方寻找资金是一把双刃剑，在提供更多选择的同时也有伤害到资金供方的可能性，影响此后的合作，所以朱灿认为在谈判时对于这种情况应当开诚布公地告知供资方。朱灿坦言鸿坤地产在融资方面一直比较稳健，融资能力还有待发挥，目前鸿坤地产正准备在融资方面进行多种尝试。

非典型财务总监

与大多数财务总监不同，朱灿是来到工作岗位上才接触到财务工作的，是一个非典型的财务总监。朱灿曾做过中学英语教师，获得法律硕士学位后加入鸿坤地产。最初他从房地产投资、项目拓展等工作做起，渐渐接触股权投资等工作，在公司的安排下作为运营总监参与到财务管理中，现在成为鸿坤地产的财务总监。“尽管此前一直参与融资，对企业财务有一定的了解，但最初开始做财务总监的工作也蛮忐忑。”朱灿坦言。

鸿坤地产的财务团队采用两级管控，每个地产项目上配有财务经理，总部设有集团财务管理部门。朱灿所发挥的管理作用除了对于自身财务团队的领导，还代表财务部门对其他部门提出要求。在财务管理工作中，朱灿认为首先要尊重专业人员的能力，将专业的工作交给他们完成，自己作为管理者，日常财务核算的细节不是工作的主要内容，而是从管理的角度使团队成员充分发挥自身能力，把握财务工作的重点。

他坦言，作为一个非科班出身的财务总监，固然会有专业知识欠缺的劣势，但也有自身的优势。首先，作为财务总监并没有先入为主的观点和固定的思维模式，思路比较开阔，可以在财务工作中吸取来自财务专业和非财务专业的意见；其次，对于一些财务工作与业务对接中存在的问题，财务人员可能存在当局者迷的情况，作为曾经的局外人，能够发现里面的问题。

鸿坤地产作为民企，在以往的财务管理中只局限于日常核算，市场环境的改变和企业自身发展需要对财务精细化管理的要求正在提高，朱灿将全面预算与资金计划的集合作为目前阶段的工作重点。

朱灿表示，鸿坤地产一直坚持能够给客户提供好的产品服务，能够为企业赢取好的利润，能够给员工提供好的工作平台。朱灿认为，只要目标满足这三个条件，就把握了做事的方向。而财务部门的作用，就是根据这个方向将控制资金和控制风险作为目标，一切工作围绕这两个目标进行。