寻找“激发力”

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1997年的一天，哈斯廷斯正在家里整理旧报纸杂志，忽然发现一盒《阿波罗13号》电影录像带。六周前的一个晚上，他和妻子观看了这部电影，原本第二天就应该还回百视达（知名影带出租连锁店）。哈斯廷斯很郁闷地算了一下，罚金整整40美金，都能把这盘该死的录像带买下来了。

很多人都经历过这种事，但是哈斯廷斯不一样。这次不愉快的经历，促使他开始思考电影租赁业运营机制给人们带来的麻烦。当天下午，他去健身房的路上，灵光一现：为什么电影租赁不能借用健身中心的运营模式呢？无论你经常还是偶尔使用这项服务，都只需要支付一笔固定的会员费，没有罚金，也没有罚金引来的烦恼。

这个灵机一动的麻烦解决方案，直接催生了奈飞公司――它是21世纪成长最快的公司之一，开创了电影租赁业新纪元。而曾收了哈斯廷斯40美元罚金的百视达，于2010年宣布破产。

按照《需求》一书对创造顾客需求的几大关键点的分析，奈飞公司的设立，是典型的“化解生活中的麻烦”的案例。我们购买的很多产品都存在缺陷，因此使用过程伴随着诸多麻烦。有些功能既浪费时间又浪费金钱，有些操作说明含糊不清，有些风险毫无必要，还有其他各种小问题小差错。而顾客总是贪心不足：更简洁又更多选择，更自动化又个性化，质量更好又价格更低。然而，需求创造者的巨大机遇，正在其中。

彭博社和苹果是另外两个成功的“麻烦解决者”。彭博社是一家一站式的金融资源提供商，如果一位交易员想要获得与彭博社具有同样深度和广度的金融信息，他得分别进入全世界200家交易所和上千家研究机构的数据库。在苹果的iphone面世之前，智能手机下载一首歌曲需要点击18-39次，而同样的任务iphone 仅点击5次。

洞察麻烦，并提出解决方案，仅仅是商业设计的开始。《需求》书中，提出了“激发力”的概念，并将它视为让“潜在”需求变为“真正”需求的关键要素。人们的购买决定很大程度受控于惯性、疑虑、懒惰和冷漠。这就是为什么当我们听说了一个十分优秀的产品，并不一定会马上购买。激发力就是那个具体的、能让人采取切实购买行动的推动因素。

回到2001年的奈飞公司，当时奈飞的产品显然比百视达更便捷、更廉价，现有的客户群也非常喜欢公司网站的服务，但即使这样，客户增长还是十分缓慢。这个问题一直困扰着哈斯廷斯和他的团队。经过客户数据分析，旧金山湾区的注册率异常高，公司的高管对此提出各种理论。最终哈斯廷斯决定做一次大规模的市场调查，来了解公司产品在湾区的魔力所在。调查结果出人意料的简单：因为配送中心在湾区，所以湾区的客户可以在第二天送达。原来，高效的次日送达服务是让顾客兴奋的“激发力”。这个发现以及随后几十家配送中心开业，成为奈飞公司业绩的真正起飞点。

发现需求，满足需求，乃至创造需求，这便是从一个初创公司到优秀公司，最终成为伟大公司的必经道路。（文/王一州 制图/文耀）