大公司子项目失败之谜

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人人公司旗下皆喜网最近宣布停止开展业务，这有可能是这家公司的又一失败项目。但在子项目上失足的又何止人人公司呢？QQ网购、百度电商……不胜枚举。

这些失败的案例似乎在揭示同一个道理：大公司推出的子项目往往难以成功。但也有相反的案例可以说明，大公司的子项目更容易成功，比如QQ的微信和新浪微博。那么到底是什么原因造成了大公司里子项目的成败呢？

大多数观察家将目光聚焦于管理层的重视程度、企业基因、内部合作和产业关联性等。的确，这些都很重要，但其都是项目之外的因素。那么，在项目内部，什么因素在左右其成败呢？

公司之差其实是合约之差

1937年，经济学家罗纳德·科斯打开企业的黑箱后，学者们逐渐接受把公司看做一种人与人之间达成的契约关系的观点。按照这种说法，一个较优效果的契约要与企业经营中的信息、不确定性和风险相适应。

比如大公司往往都倾向于成熟，管理上也比较规范，强调增量上的创新。其通常特征是：强调一致性，对所有员工一视同仁；坚持统一的薪酬管理标准；严格控制加薪；倾向于制定稳定的薪资级别和范围；致力于实行正业绩考评；倾向于给每个人大致相同的工资涨幅。所以在这种情况下，企业会更多地选择计件工资或者计时工资合约。

然而，对于一些创业项目或者创业公司来讲，未来充满风险和不确定性。它通常表现出如下特征：强调非一致性，员工清楚自己应得的报酬；灵活的薪酬标准，并且容易根据实际情况进行调整；不愿依赖工资级别和范围；不采用正式的业绩考评。这些特点决定了大多数创业公司和创业项目采用分成合约，典型的如高风险和创业公司中的合伙制。

如何选择适合子项目的机制？

基于以上认识，大公司在实施一个新的项目时，就需要具体考察项目中涉及的信息、不确定性和风险等。最终选择什么类型的合约机制，还要在各种成本之间作出权衡取舍。实际上，大多数失败案例的共同特征是没有足够重视合约机制。

目前，很多大公司的小项目只是在管理和文化上做些变化，有些甚至完全采用大公司的管理和文化，这是非常危险的。要知道，较优的合约不仅解决收入分配问题，更为主要的是还提供一系列激励。不根据具体情况考虑合约，也是大公司很难产生颠覆式创新的原因。

大公司想要成功推出子项目，要尽量远离大公司的管理制度和文化，按照独立个体去运作。微软的Xbox产品，就是这样研发出来的。10年前，比尔·盖茨看到这个创新后，组织了一个没有和微软在一起，也没有用微软现有体制管理，甚至没有采用微软名称的团队。10年后，Xbox作为微软的颠覆式创新产品大获成功，在全球迅速“捕获”了数千万用户。