一只蚂蚁的反叛博弈论

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“蚂蚁”纷美与“大象”利乐已经对决了10年。

王侯将相宁有种乎？他们要反抗的，正是老东家——拥有60多年历史，一度霸占全球及中国市场90%以上份额的瑞典包装巨头——利乐。

然而，两者之别犹如云泥。洪钢的比喻是：蚂蚁与大象的对决。

这注定会是一场悲剧吗？“蚂蚁一不小心就会被大象踩死，但如果坚持10年一直活着，那也能长成一头小象。”

时至今日，纷美不但没有被踩死，而且还在利乐的严密封杀下，横生切出了14%的市场份额与15亿元的年销售额，排名中国市场第二。尽管这个“第二”跟霸主利乐仍然相差甚远，但从产业链的角度看，它存在的价值却不可忽略。

利乐和纷美生产的包装材料，是乳企和饮料厂商的第二大成本。过去10年来，正是因为纷美这只叛逆的“蚂蚁”，利乐在中国市场的价格下降了30%。与之相应的是，利乐在国外市场强硬的频频提价。

其实，这只“蚂蚁”10年的反叛史，可以分解为两个层面——

在狭义上，一群利乐叛将如何破解垄断帝国的商业枷锁，这是一场革命者与垄断者的激烈交锋；

而在广义上，一个草根民企如何反抗跨国巨头的霸权主义，这又是一次新秩序与旧规则的生死博弈。

巨头变脸

纷美包装董事长洪钢，在利乐工作了整整14年，可谓利乐在中国的功勋元老。但是最终他成了利乐帝国的叛将，另立大旗反戈一击。其间的原因，可以归结于两件事情。

一是2001年的一次客户满意度调查，他与一个熟识的广东客户吃饭聊天。由于双方是多年的合作伙伴，他本以为会得到客户一如既往的好评。

谁知酒过三巡，对方愤懑地告诉他：利乐曾经卖给他们一个灌装机配件，价格7万元。后来他们参加一个德国的展会，碰巧看见这个配件的生产商，出于好奇一问价格，竟然只要7000元！

实际上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保质期很短，造成贮运相当困难。而1952年瑞典人鲁本·劳辛发明的复合材料无菌包装——利乐包，正好解决了这一难题，极大地延长了乳品和果汁的保质期。利乐这一独家技术，正是其全球霸业的根基。

林冲与宋江

最终让洪钢揭竿而起的，是第二件事。

辞职后的洪钢原本打算做一家PE从事投资。当时正值中国PE行业兴起之时，洪钢把合伙人都找好了。但就在此时，利乐前同事毕桦却找上门来：“老洪，利乐这生意，咱们也可以做啊！”

这确实不敢想象。且不说资金门槛，事实上，利乐已经精心构筑了一个从专利技术到捆绑销售，以及从保姆服务到严格排他的商业锁链，牢牢地锁住了产业链上的供应商与客户。

然而，利乐的锁链就真的无懈可击吗？

挑战利乐的基石其实一直存在——客户没有选择，客户急需选择。可是，找到基石还远远不够，毕竟利乐太强大了。洪钢仍然有些犹豫。

毕桦深知，洪钢在利乐当了10多年的首席代表，不仅拥有深厚的市场经验与客户资源，而且还提拔过很多利乐（中国）的高管与骨干。“这事儿只有老洪出马，才能一呼百应。”

事实上，利乐真正难以替代的技术壁垒，集中在灌装机上。在外行人看来，要破解利乐的商业枷锁，就必须研发出拥有自主技术的灌装机。可这谈何容易，且不论高不可攀的技术门槛，一套设备几百上千万元的造价，也非普通企业能够承受。

利乐更绝的是，它并不靠灌装机赚钱，而是将其以极低的亏本价格卖给客户，迅速形成市场卡位，再捆绑上真正的利润来源——数以亿计的包材。

最绝的招数，往往就是最大的破绽。

洪钢深知：利乐之所以坚决采取“捆绑销售”的模式，是因为包材这个真正的利润来源，并非跟灌装机一样，具有难以企及的技术门槛。换言之，只要仔细规避利乐在包材上的技术专利，就很可能研发出拥有自主技术的包材，以替代称霸全球的利乐包。

赶尽杀绝

怎么启动这一“理想丰满、现实骨感”的项目呢？

要生产包材，仅仅建厂就需要巨额的资金投入。通过改制与合资，到控股与全资等一系列股本运作，利乐已经把当初那些技术授权的国营造纸厂，变成了自己在中国的产能基地。

2003年，洪钢将李洪法邀至深圳，并从香港请来几家大牌PE，共同制定出一套资本运作与公司经营的大框架——洪钢团队作为公司经营者，用少量自有资金和未来预定业绩，换取公司期权，而国资不干涉公司日常经营。PE则作为财务投资者以资金入股，以一定溢价逐步从国资手中买来股份。

经营大框架构建得很完美，但细节却是惨不忍睹。“最惨时只剩最后一口气了。”威胁自然是来自利乐的封杀。

包材的主要供应商，都是海外公司，利乐一道禁令，绝大多数供应商都对纷美敬而远之。洪钢不得不一连飞了好几趟国外，说服几家核心原材料的供应商。“其实供应商也需要除了利乐之外的选择，这么多年也受够了利乐的傲慢。”

在客户资源上，利乐对纷美更是赶尽杀绝。

洪钢带着纷美的销售团队开发客户，走到哪里利乐的人就跟到哪里。纷美一个个客户地洽谈合作，利乐就一个个客户地警告。有客户刚刚偷偷运来一车纷美的包材，利乐随即就有人找上门来贴封条。

在残酷的商业竞争面前，任何愤怒都无济于事，揭竿而起的“蚂蚁”纷美，几乎被“大象”利乐活活踩死。

倔强的杠杆

2004年，纷美的现金流几近枯竭，PE的钱也没有如约到账，洪钢确实被逼到了绝境。为了节约开支，他不得不号召管理层不拿工资，这样的垂死挣扎整整持续了一年。

可是，商业竞争不能仅凭血性。身处崩溃的边缘，洪钢迅速调整了竞争策略。

最初，洪钢找到一些大型乳企，希望他们能给纷美拨出一丁点采购份额。但对方拿出与利乐签订的捆绑销售合同：“老洪啊，不是我们不帮你，这违反了合同法啊。”

于是，他南下广东和福建一带，找到了当年那些向他哭诉利乐霸权的老客户。他们一听洪钢单干了，显得既是兴奋又很支持，尤其是纷美的价格比利乐便宜不少。

如此巨大的利益，使这些中小客户迅速和洪钢结成同盟，与利乐展开了“敌进我退，敌退我进”的游击战。

纷美由此凿开了利乐的市场封锁。而利乐为了对付这样的挑衅，使出了“胡萝卜加大棒”的策略，一方面针对偷用纷美包的客户，实施更严厉的警告与惩罚；另一方面用免费赠送一定数量的利乐包，请客户到国外旅游，以及提供更好的售后服务等手段，来奖励忠实于自己的客户。

谁知，利乐的这一反击策略，反而让客户们意识了纷美的巨大价值——作为杠杆供应商，撬开利乐的霸权堡垒——以前，客户在利乐面前毫无议价能力。如今，客户可以将与纷美达成的低价交易意向，作为跟利乐谈判时的筹码，迫使利乐让利。

对于创业初期、弱小如蚁的纷美来说，作为杠杆供应商被客户利用，并不是一种悲哀，反倒是一种与利乐博弈的生存之道。“能被客户利用，就是我们的价值。客户从利乐那里喝到了汤，也总能给我们碗粥喝。”

这些中小客户给予的粥，使纷美的现金流慢慢滚动起来。2005年下半年，在利乐的严密封杀下，纷美得以暂时喘过一口气来。然而，一直处于亏损而不见盈利的危险，仍然像一块巨石压在洪钢心头。

资本援军

就在纷美几乎弹尽粮绝之时，鼎晖资本向其伸出了援手。实际上，由于风险太大，PE几乎不可能投资一个创立不久且处于亏损的项目。当初洪钢从香港请来的那拨大牌PE们，早已将纷美遗弃。

鼎晖则不然。通过投资蒙牛，鼎晖发现了纷美包装的巨大潜力，以及其安身立命的潜在逻辑。其中一个细节是：在蒙牛IPO招股书上，风险提示一栏写着，无菌包装材料较贵，且只有一家供应商。

只要喘过这口气，通过扩大产能，纷美这根撬动利乐霸权的杠杆，就能刺进其最为核心、最为坚固的大客户阵营。

2005年8月，鼎晖投资2000万美元，置换出部分国资股份，使纷美渡过了灭顶之灾。一年后，纷美的现金流由负转正，年销售额从最初的几百万元，增长至1个亿，并抢下1%的市场份额。这又吸引了资本大鳄贝恩4000万美元的投资。而贝恩强大的咨询顾问实力，在后来还帮助纷美完成了关键的战略规划与组织创新。

长吁了一口气的洪钢，将攻击目标对准了利乐严防死守的大客户阵营。

法规上的较量

进军大客户阵营，谈何容易？

其实，自2003年创业以来，洪钢就深知，利乐一定会时刻拿着放大镜监视，一旦纷美侵犯了它的专利，“就如同踩上一颗地雷，荡然无存”。

那么，如何才能穿越这危机四伏的雷区呢？

洪钢专门成立了知识产权部门，对利乐的专利进行了地毯式的扫描后，发现其实可以将其分为两类：一是值得尊敬的真实专利，一碰就得死；二是阻碍竞争对手的策略性专利，很可能只是纸老虎。

于是，他组织团队分两路出击。

一方面，针对真实专利，采取“替代性研发”的策略，即研发出另外一种解决办法，替代利乐相应的专利，以达到相似的功效。这种替代，很可能是以牺牲一些效率为代价，但也有可能持平于利乐的效率，甚至超出。

另一方面，针对策略性专利，搜集大量拆穿它的证据，通过法律的手段，坚决将其打掉。至今，纷美已经打掉了利乐9个策略性专利。其中一个例子是，2006年纷美进军大客户阵营时，遭遇了利乐包上的策略性专利——识别码。

然而，最严密的封锁，还是来自利乐针对大客户的“捆绑销售”。

2007年初，嗅到风声的利乐，连忙告知所有中国客户：过去双方所签合同中，所有涉及违反《反垄断法》的条款自动作废。当时又正值伊利、蒙牛等乳业巨头的迅速扩张，包材供应出现了缺口，许多大客户开始大胆选用纷美包，来弥补利乐包的供给不足。

由此，洪钢彻底解开了利乐严密的封锁，冲进大客户阵营的纷美，立即迎来了销量暴涨。这时，毕桦找洪钢打赌，认为纷美能在两个月内，月销量达到3000万包，洪钢则认为不太可能。结果洪钢输了，按约定的赌注，剃光了头发，后来就一直保持这个发型。

把刀架在利乐的脖子上

2009年，纷美包装年销售额达到7.7亿元，占有9.6%的市场份额。虽然与利乐70%的市场份额相差甚远，但正因为这宝贵的9.6%，纷美所在的山东高唐县，已在全球范围内，成为行业瞩目的焦点。

“这等于把刀子架在了利乐的脖子上，它要敢在中国市场灭我，我就在欧洲市场放它的血！”

2010年，纷美在内蒙古格林格尔投建的、年产能40亿包的工厂，逐渐投入生产。同年，纷美成功登陆港交所，融资近9亿港元。在巩固了中国市场的同时，又拥有了厚实的资金保障。

2011年3月，洪钢斥资5000万欧元，在德国哈雷工业区，投建一座年产能40亿包的工厂。由于包材的主要供应商都在欧美，比起中国工厂，德国工厂的供应周期缩短一半，更重要的是，对于欧美客户的交货周期，从两个月下降至两周。

纷美的刀子确实架到了利乐的脖子上。但问题的是，远在中国的总部，如何使这把尖刀保持敏锐？

其实，需要保持敏锐的，不仅仅是德国工厂。目前，中国人均每年牛奶饮用量为40公升，而欧美的这一水平在100公升，中国市场仍然在以每年10%的幅度增长。

2013年初，纷美中国市场的饱和产能，达到150亿包，对应着的是利乐在中国的600亿包。尽管规模上的差距在不断缩小，但洪钢深知，利乐还有最强大、最核心的堡垒——全球独一无二效率达到每小时3万包，几乎全身上下被专利武装起来的灌装机。

只有攻破了这一堡垒，才能彻底破解利乐的全球产业霸权。

——蚂蚁已经变成了小象，而反叛的战斗仍在继续。一个行业的商业文明，也由此进化。