李宁“触网”:挑战与收成

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李宁授权的B2C、C2C网店与地面实体店维持在一个相对一致的价格体系内，线上销售渠道的扩张也并未对李宁的6800余家实体门店造成冲击。

每周至少出差3天，每天睡眠不足6个小时――这就是林砺过去这一年的工作节奏。不过，对于这位李宁体育用品有限公司(以下简称“李宁”)电子商务部的负责人来说，如此高密度的工作背后，回报亦相当可观：就是在这样挑战与兴奋交织的・年中，李宁电子商务的销售额增长了12倍。在全球金融海啸冲击的大环境下，对于初涉电子商务的传统企业――李宁来说，这一业绩已属不易。

如果仅从职业生涯及自身的知识储备来看，林砺出任李宁电子商务部总监・职可谓“水到渠成”。1999年复旦MBA毕业后，林砺先后在掌上灵通、新浪、盛大等互联网企业任要职，对于互联网已较为熟悉，精通无线增值业务。然而，与很多面临一系列挑战的部门负责人一样，林砺到任后也经历了一段忐忑、困惑和焦虑的时期。

最大的压力源于传统企业涉足电子商务几无成熟的模式可循，“从渠道整合、供应链体系的完善，再到目前的平台升级，我们都是一步步尝试，一个个解决现实难题，才逐渐取得现在的一点成绩；接下来面临的挑战显然还会有很多，只是我们有了更多的准备和信心。”林砺告诉《成功营销》记者。

协调“两线”业务

2008年4月，淘宝B2C平台第一家李宁网络旗舰店正式开张。6月，李宁正式推出自己的官方商城，商城外包给五洲在线运营，李宁负责提品、市场和物流方面的支持。2009年4月15日，新官网改版后又重新上线；而现在，李宁正与IBM合作升级官网平台――回顾李宁涉水电子商务的步伐不难发现，步步为营，执着而又谨慎是其特点。

在这样的实践过程中，李宁一直在做两项在林砺看来极其重要的工作：收编网络上自发形成的李宁产品网店，协调线上、线下两种业务。

2008年初，淘宝上的李宁产品网店已达700余家。如雨后春笋般“生长”出来的网店起初并没有让李宁公司感到兴奋，因为没有脏管机构、政策体系和服务体系的规范，导致出现了货品来源、价格体系混乱等问题。“这时候我们就想，要不封杀网店，要不把它们管理好，经过深思熟虑，李宁选择了后者，这是一个很务实的思路。”林砺说。

由此，李宁网络旗舰店在淘宝上开张后，开始将网络渠道纳入自己的渠道管理范畴，通过采取“抓大放小式”的授权，将有实力的大卖家纳入李宁的线上销售体系，再通过大卖家来影响中小卖家，一步步将线上渠道规范起来。

同时，李宁实行线上、线下一起管理的策略，很快建立一套价格体系，“线上和线下都要遵守”。对于渠道商和合作伙伴而言，整个价格体系可以相互衔接；而在合同层面上，与渠道商签约时，明文规定：线上渠道商不允许到线下开店，线下渠道商也不允许到线上开店。林砺介绍说，2010年李宁将会把更多的网店归入公司的授权管理体系，确保管理体系下的网店遵循公司的零售价格体系，避免打价格战，以保证渠道的良性发展。

“正是通过这些措施，一年多来，李宁授权的B2C、C2C网店与地面实体店维持在一个相对一致的价格体系内，线上销售渠道的扩张也并未对李宁的6800余家实体门店造成冲击。”在林砺看来，线上业务与线下业务不一定矛盾，“未来发展的趋势一定是融合：你中有我，我中有你，并非互相取代。”

优化供应链

解决了线上、线下业务的整合问题，接下来，如何改造供应链体系成为摆在李宁面前的另一道难题。

林砺介绍，李宁网店经销的产品需要由上海的仓库统一发货，而这个仓库同时也是李宁传统渠道在上海的仓储中心，之前该仓库都是进行大宗的业务处理。随着网站流量的增大，仓库每天的发货量也越来越大，来自零售渠道的业务对于分拣的准确度和速度要求更高。

“特别是2008年奥运会期间，李宁曾经连续5天都发不出货，网站几乎处于瘫痪状态。”林砺把那几天形容为“最糟糕的时期”，“一开始订单数比较少，只有几十单或者一百单的时候，都没有问题。但渐渐地发货量增加了一天达到几百单，我们的发货体系就跟不上了”。李宁以前的物流体系是B2B的，现在都是B2C的，这样一来，货物如何分解，怎么发货，选择什么样的快递公司，一系列问题接踵而至。

在经历了这个痛苦的过程后，林砺决定从供应链层面着手全面理清生产和物流体系；电子商务部从流程、IT设备的配置和仓库仓储架构的改革人手，一点点进行完善。总结李宁的经验，林砺认为，B2C电子商务最科学的方式是需求预测、及时补货的模式，这对传统企业来说将会面临一个很大的挑战。但通过实践，他们发现只有依靠这种模式，李宁电子商务才能达到效率最优化目标，提升库存周转率。

“当然，这是任何传统企业尝试电子商务都要面临的难题，我们还有许多工作要做，我们也希望能找到更好的模式来改善我们的供应链体系。”林砺说。

用技术升级平台

在过去一年的实际运营中，曾一度让林砺“很痛苦、很烦恼”的问题还包括IT平台的不适用。他深有感触，“传统企业做电子商务，首先需要一个合适的IT平台。真正的电子商务不仅仅是在互联网下开个店那么简单，还要把供应链、产品制造流程、物流、数据营卖‘串’起来。没有相应的IT技术显然无法做到。”

李宁电子商务强调的是B2C，而之前的业务模式是以B2B为主，这就意味着工作流程、财务流程，乃至IT流程都要重新打造。李宁开始和一些IT公司进行接触。2008年11月，李宁正式敲定IBM WebSphereCom-merce作为其电子商务后台的主体系统。

“WebSphereCom-merce这个平台的强项主要在B2C部分，包括很多客户体验。而李宁电子商务有一些个性化需求，比如李宁电子商务不光做B2C，还有B2B、B282C(企业到企业到消费者)。由于公司既有的ERP系统没有电子商务功能，直接整合B2B和B2C的难度很大。”林砺说，“IBM吃透了我们的整个需求后开发出现在这个平台，拥有很多B2B和管理功能，使我们整个平台成为一个更完整的解决方案。”

2009年6月1日，李宁电子商务IT平台一期按时上线，这给了林砺和她的同事“最大的惊喜”。现在，李宁正联合IBM对这一平台做进一步升级，“李宁官方网上商城新平台会在2010年3月正式投入使用，新的网上购物平台除了支持线上交易之外，还可以实现手机购物。同时，IBM会通过把李宁处理库存与供应链问题的系统整合进这个新的平台，更好地解决旧网站存在的订单处理与发货问题。”

而对于更长远的打算，林砺表示，李宁电子商务将会迎合整个电子商务未来的战略趋势，关注手机电子商务――Mobile-Commerce；其次是从后端IT平台来说，当整个业务规模发展到更高的阶段或订单量更大时，将考虑将单DC(设备环境)运作改变为多DC运作，同时，继续进行线上、线下渠道的整合。