产业集群升级决策及其方法研究
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摘要：升级是我国产业集群突破发展困境，获得持续发展的重要战略举措。GVC分析可以提供升级的战略理念和目标；对产业集群进行供应链整合，构建集群式供应链是升级目标实现的方法和途径；项目化管理可以确保升级理念和方法有效贯彻到相关业务活动（升级的载体）中。由此对基于GVC的产业集群升级过程、集群内的SC整合过程、项目化管理过程进行整合，分析了在不同层面（产业集群层面、集群式SC层面、项目层面）、不同阶段升级决策的内容，提出以集群式SC为主体、以项目为依托的定量化升级决策方法，并以绍兴纺织产业集群为例，探讨了决策方法的应用。
关键词：全球价值链；供应链；集群式SC；项目化管理；升级决策
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）05000504
1引言
Gereffi（1994，1999）在对东亚服饰产业进行研究后，认为发展中国家集群可以通过嵌入全球价值链而获得升级。Dicken等（2001）认为，只注重内部联系的集群注定要走向衰败，产业集群已经不能在封闭和孤立中发展，而必须积极加强外部联系，通过与全球产业网络有效的整合，不断获取价值，并通过“升级”求得发展。黎继子等（2005）则认为集群的供应链式整合是地方产业集群升级的关键。由此可见，全球价值链管理和供应链管理是产业集群升级的重要管理理念和方法。
同时，价值链和供应链具有密切的联系：共同存在于企业价值系统中，都强调以客户为中心、市场为导向；价值链是供应链管理的前提，供应链管理是价值链战略目标实现的途径和手段（价值链管理重在战略目标，供应链管理重在方法和策略）。因此，两者相辅相成，并有许多交叉重合。
随着项目管理的不断发展，其在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，即企业项目化管理，不仅适用于项目驱动型企业，也适用于非项目驱动型企业。可见，采用项目化管理，将有利于升级方案的有效推行，提高升级的效率。
因此，本文拟基于项目化管理，同时从GVC和SC视角探讨我国地方产业集群的升级，构建产业集群升级模型，并以项目为依托，提出升级决策方法。
2基于GVC、SC、项目化管理的产业集群升级理论
2.1基于GVC视角的产业集群升级方向、方式及轨迹
（1）GVC的驱动力。
产业集群的升级必须遵循其所嵌入的GVC的内在驱动力和发展规律。Gereffi（1994）提出全球商品链的运行分为生产者驱动和购买者驱动两种模式，而理论界也基本认同全球价值链的驱动力也分为生产者驱动和购买者驱动。前者注重技术研发、工艺改进、产品更新、规模经济、硬件设施；后者注重市场营销、范围经济、信息等软环境。二者在动力根源、核心能力、进入障碍等方面具有显著的不同。因此，地方产业集群需据此判断其在GVC中的地位和优劣势，确定升级的战略方向和目标。
（2）GVC的治理结构。
Humphrey和Schmitz（2002）将价值链的治理结构分为四种形式：市场、层级、准层级和网络，并认为不同的治理结构会在以下方面对发展中国家的产业集群产生影响：是否获得市场准入、能否迅速提升企业能力、利润如何分配。同时还会对集群升级带来影响：第一，进入准层级的价值链治理模式，有利于产品升级和流程升级，但阻碍了功能升级；第二，进入市场关系为特征的价值链治理模式，产品和过程升级相对缓慢（没有得到全球购买商的培育），但相对而言，功能升级要开放；第三，进入网络价值链治理模式能提供良好的升级机遇，但由于发展中国家的生产商所具有的能力有限，难以和发达国家的购买商和生产商形成网络价值链治理模式。因此，地方产业集群需要识别其所在价值链的治理结构，从而分析其所处的地位及内外部环境，才能有效利用有利因素，克服或规避不利因素，并选择合适的升级方式和路径。
（3）嵌入GVC模式。
地方产业集群嵌入GVC一般有以下三种模式：GVC中核心企业看重产业集群某个环节的比较优势而使其嵌入GVC；GVC中核心企业看重产业集群的整体优势（其从各个环节来看没有竞争优势）而使其嵌入GVC；地方产业集群产生于GVC中主导企业将非核心环节外包。不同的嵌入模式直接影响其在GVC的地位和发展前景，对产业集群的升级会产生不同的影响。第一种模式，产业集群凭借自身能力，能较好地实现工艺流程升级和产品升级，同时，凭借优势环节在GVC中具有一定的地位和影响力，产业集群可以借此和GVC中的主导企业加深合作，共享部分资源、技术，实现功能升级和链条升级。第二种模式，产业集群凭借其整体优势，积极吸取GVC中的资源、技术，实现工艺流程升级、产品升级，但由于和GVC中主导企业的利益冲突，其功能升级将会受限。第三种模式，产业集群依附于GVC，GVC中的主导企业可以帮助地方产业集群实现工艺流程升级和产品升级，但会阻碍其功能升级。因此，通过识别产业集群嵌入模式，可以为产业集群升级指明方向和途径。
（4）产业集群升级形式及轨迹。
Humphrey和Schmitz（2002）提出以下四种升级形式：工艺流程升级、产品升级、功能升级、链条升级。
张辉（2005）从理论和实证两个方面对全球价值链下的地方产业集群的升级模式进行了研究，并通过对浙江平湖光机电集群升级实践的分析，认为GVC的动力机制直接决定着地方产业集群的升级轨迹。购买者驱动型全球价值链下地方产业集群升级轨迹一般会依据工艺流程——产品——功能——链条转换的升级轨迹。生产者驱动型全球价值链下地方产业集群升级轨迹一般会依据功能——产品——工艺流程——链条转换的升级轨迹。
2.2基于SC视角的产业集群升级途径和方法
供应链的发展是产业集群战略意图实现的途径和手段。价值链分析为我们提供的是一个升级的目标，但具体升级的途径和方法需要通过供应链来实现。
产业集群的外部经济、合作效率以及技术创新在很大程度上是以潜在的形式存在，需要通过一定的组织方式将其激发、现实化，这需要一个高效的组织结构和优化的网络关系，而供应链正好符合要求。因此，对地方产业集群进行供应链式整合，在集群内形成众多以核心企业为主导的纵横交错的供应链，供应链内企业间实现长期的战略性的合作，供应链之间实现一定程度的合作和有序竞争，这种有效的网络组织结构（横向企业相互分工协作，纵向具有相对完整的供应链结构，即集群式供应链）和竞争合作态势，将实现各种资源要素在集群内的有效流动和优化配置，克服集群的低效率和恶性竞争，提高集群的创新和竞争能力，促进集群的升级。
2.3基于项目化管理的业务活动成为升级的载体
产业集群升级的实现过程最终体现在企业的业务活动中（企业内部的生产经营活动以及企业间的交易和合作），而项目化管理可以使业务活动更有效率。因此，可将升级作为项目化管理的重要决策目标，确保升级理念贯彻到每一项业务活动中，提高升级的效率和效果。
综上所述，全球价值链分析为我们提供了升级的目标和思路，是产业集群升级的外部驱动力；对产业集群进行供应链整合，构建集群式供应链是升级的方法和途径，是产业集群升级的内部驱动力；业务活动是产业集群升级的载体，而项目化管理可以确保升级理念渗透到每一项业务活动中。
3基于全球价值链和供应链的产业集群升级决策模型
基于以上对全球价值链、供应链、项目化管理在产业集群升级中的不同地位和作用的分析，本文拟同时从以上不同角度探讨在不同层面不同阶段产业集群升级决策问题，并建立包含战略目标、方法手段、实施策略三层次的产业集群升级模型（如图1）。
现对产业集群升级模型在各个层次各阶段的决策内容进行详细论述：
（1）在产业集群层面，确定升级的战略方向。通过识别地方产业集群所嵌入的GVC的驱动力、治理结构，以及其嵌入模式，分析GVC发展的内在规律、GVC中的战略环节、地方产业集群在GVC中的地位及其优劣势，由此确定产业集群升级的突破口和战略方向，例如向研发设计方向发展或向品牌营销方向发展等。此项活动侧重于中观层面（产业集群层面）的定性分析。
在SC层面，升级的战略方向是集群式SC的目标之一。
在项目管理（作业）层面，集群式SC的目标也是项目化管理的目标。
（2）在产业集群层面，确定升级方案。依据已确定的战略方向，进行以下进一步分析：识别提高附加值的机会；可以采取哪些策略；需要配备哪些相应的要素并具备哪些能力；如何获取这些要素和能力。由此提出各种可能的升级方案。
在SC层面，集群内的主导企业（即已形成的或将要形成的SC中的核心企业）对以其为核心的集群式SC进行构思，即根据产业集群层面提供的各种可能方案，结合自身及合作伙伴或潜在合作伙伴实际情况，提出具体升级方案和与之匹配的合作伙伴。
在项目化管理层面，基于对SC的构思，定义项目宗旨与目标、项目构思与策划、项目资源需求和未来结果的预测分析。
（3）确定产业集群升级方案。从之前所提出升级方案，选择经济上和技术上都可行的升级方案。
接着进行SC的设计。核心企业对众多可能的升级方案进行分析评价，选择可实施的方案，并选择能与方案最优匹配的合作伙伴。
升级方案决策需要以项目为依托，才能获得决策所需要的信息和数据；同时，升级方案的实施也离不开特定的项目。因此，升级方案的有效实施是项目化管理重要决策目标。
此部分是升级决策的核心部分，决定着升级的效率和效果。在第四部分将展开论述。
（4）升级方案的实施过程，就是升级过程，表现为集群式SC运作过程，以及项目实施过程。此阶段的主要任务是对升级过程进行实时监控，确保升级方案的有效实施。
（5）此阶段的主要是对升级方案实施、集群式SC运作和项目进行考核评价。主要活动有：确定评价指标和方法；进行绩效评价（效率和效果）；分析总结经验和教训；对升级目标进行修订。
4以集群式SC为主体、以项目为依托的产业集群升级决策
现对升级决策的核心部分展开论述。核心企业作为决策的主体，首先提出由升级目标、升级策略、合作伙伴构成的可能升级方案；其次，将升级方案融入到集群式SC中的具体项目中，预测相关数据，借助财务管理的项目投资决策方法，对方案进行可行性分析和优劣性评价，并进行升级决策。
4.1确定升级方案
（1）提出升级具体目标。
核心企业在确定升级具体目标时，一般需要了解以下信息：其所在产业集群升级方向、目标方式及轨迹；其所在行业各个环节的价值分布、各个环节所需具备的要素和能力、各个环节的竞争环境；现有SC中各环节存在的问题、如何进行工艺流程改进和产品改进、采取哪些策略；从目前环节进入附加值更高环节的机会和风险、需要具备哪些要素和能力、进入壁垒以及如何克服。
核心企业提出的升级具体目标一般需要满足以下条件：符合集群内在发展规律；可以进入附加值更高环节或增加现有环节附加值；核心企业及其潜在合作伙伴基本具备升级目标所需的要素和能力，或者具备从外部引入的条件和能力；有利于持续创新和发展的竞争氛围，避免无序混乱的同质化竞争；如果是进入附加值更高环节，则必须没有很高的进入壁垒，或者凭借核心企业及其合作伙伴能越过进入壁垒。
升级具体目标一般有：降低生产成本、提高生产效率、改进产品质量、改进产品品质和功能、开发新产品、创建品牌、提高品牌知名度、进入高附加值环节（研发设计或营销）。
（2）提出升级具体策略。
根据升级具体目标，提出相应策略。常见升级策略有：引进新设备、引进新技术、引进人才、进行研究开发、广告宣传、业务流程重组等。
（3）选择合适的合作伙伴，形成或重构集群式SC。
基于升级具体目标和相应策略，核心企业寻找合适的合作伙伴，构建成集群式SC。一般要求合作伙伴符合以下条件：与核心企业具有同样的升级渴望和愿景；具备一定的要素或能力，可以强化升级能力；愿意与SC中的成员共同分担升级成本，同享升级收益，共担升级风险；愿意将升级理念贯彻到日常经营活动中，即在进行管理决策时，将能否促使升级作为决策目标之一。
由此，就形成了由升级具体目标、升级策略、合作伙伴构成的升级方案。
4.2升级方案评价及升级决策
由前文所述，升级的最终载体是业务活动，升级方案的实施将贯穿于企业的业务活动中，并且对不同时期的业务活动带来不同程度的影响。而项目化管理是现代企业组织业务活动的常见手段，也是升级方案有效实施的必要举措。因此，本文提出以集群式SC为主体，以项目为依托，以集群式SC整体价值最大化为目标，以财务管理的项目投资决策方法（同时考虑资金时间价值和风险价值）为手段的评估方法，评价升级方案的可行性和优劣性，进行升级决策。
4.2.1相关数据预测及计算
（1）预测升级方案的影响年限。
本文设定升级方案的影响年限（用T表示），是指升级方案对集群式SC有显著影响的时间段，兼顾评估的有效性和计算的可行性。
（2）预测增量现金净流量。
首先，对于同一升级具体目标下的不同升级方案，选择E最大的方案；其次，对于所选取的不同升级具体目标下的升级方案的进一步取舍，需综合考虑以下因素：E及E的大小、风险大小、资金限额、方案间的关联、行业的发展和升级规律。在决策时，一般遵守以下原则：优先选择E大的方案及方案组合；风险在集群式SC可以承受的范围内；符合行业的发展和升级规律。
5绍兴纺织产业集群升级
5.1绍兴纺织产业集群现状及升级方向和目标
绍兴纺织产业链一般包含以下环节：化纤——织造——印染——服装，由于纺织产业链属于购买者驱动型，因此，战略及高附加值环节应是靠近终端市场的服装。但是，绍兴纺织产业集群因其相对较低的劳动力成本、丰富的要素资源、相对完善的产业链等比较优势而嵌入全球价值链的加工制造这一低附加值环节，表现一为其出口以纺织纱线、织物等半成品及初级制品为主，没有自主品牌，出口量大而创汇少；其二与发达国家相比，没有突出的具有竞争力的优势环节，面临高消耗低效率高成本这一严峻问题；三是自身各个环节相比，理应是战略及高附加值环节的服装反而是其薄弱环节。此外，绍兴纺织产业所嵌入的价值链的治理模式是准层级，有利于产品升级和流程升级，但功能升级受阻。因此，绍兴纺织产业集群升级的战略方向应是借助GVC中的技术和知识溢出，集聚集群的力量，对各个环节进行工艺流程升级和产品升级，条件成熟后，进行功能升级和链条转换，即遵循工艺流程——产品——功能——链条转换的升级轨迹，最终实现整个产业链的重心从前端低附加值环节往价值链的后端高附加值环节转移，从初级加工制造转为设计和深加工，服装由薄弱环节转变成其核心竞争力。针对这一战略方向，绍兴纺织产业集群应致力于产品设计、市场开拓、品牌建设、信息化建设等。
5.2绍兴纺织产业集群升级的主体——集群式供应链
由前文所述，供应链是产业集群升级的途径和方法。对于绍兴纺织产业集群，供应链式整合显得更为迫切并有意义。绍兴纺织产业集群内大多是中小企业，单个企业不具备升级所需要的技术、资金等要素，难以突破全球价值链中的主导厂商对功能升级的阻碍。因此，集群内企业间的有效合作是升级的前提条件。但是，目前绍兴纺织产业集群内的现状是：内部分工不合理，竞争大于合作，仅有低层次的合作，充斥着无序竞争、不良竞争，产业集群集而不合，未能形成产业集群的协同效应，未能以集群整体的形式参与到国内或国际竞争的大环境中。因此，进行SC式整合，使集群内松散、无序的企业转变成许多纵横交错、既竞争又合作的集群式供应链，是绍兴纺织产业集群发展和升级的必要举措。
由此可见，集群式供应链应是绍兴纺织产业集群升级的主体，集群式供应链的形成、运行、绩效评价，都需要将升级作为重要因素。首先，集群内的主导企业需要依据升级方案，选择合作伙伴，构建集群式SC；其次，集群式SC在运作过程中，将升级理念贯彻到基于项目化管理的业务活动中；再次，需对集群式SC整体进行绩效评价，并将升级的效率和效果作为绩效评价的重要内容。
5.3绍兴纺织产业集群升级决策
（1）集群式SC基本情况及相关假设。
表中集群式SC指各个升级方案下的合作伙伴的最优组合。
（3）升级方案评价及升级决策。
①放弃所有E小于0的方案，留下E大于0的方案。
②对升级具体目标相同的方案，选择最大的升级方案，至此，以上8个升级具体目标只剩下一个或零个（如果此目标下所有升级方案都不可行）最优的升级方案。
③由于集群式SC的资金有限，方案之间的关联性，需对以上方案进一步甄选，并遵循以下原则：第一，遵循行业升级的内在规律，对于购买者驱动的产业集群，一般的升级轨迹为：工艺流程升级——产品升级——功能升级——链条升级，即优先选择工艺流程升级的方案，其次是产品升级方案，最后是功能升级方案和链条升级方案；第二，考虑方案间的互补性、互斥性和递进性。例如，提高产品知名度，需要依赖于产品品质的提升，因此，改进产品品质这个方案要先于提高产品知名度实施，或者至少同时进行；第三，避免重复投资。有些方案里的策略（或者稍加改进）能同时满足多个升级目标的，则只要选择其中一个即可。例如，更新设备，可以降低能耗、提高生产效率、改进产品品质，当然，在设备选择上，就需要同时考虑这三个目标。
此外，还需考虑国家的法律法规及相关政策，例如，基于环保的政策，降低能耗的目标就成为集群式SC必须要完成的。
6结论
本文同时从全球价值链和供应链视角探讨了产业集群升级问题，并通过对全球价值链理论、供应链管理理论、项目化管理理论的整合，构建了由战略理念、方法手段和具体策略构成的三层次产业集群升级决策模型。对模型的核心部分——集群式SC的升级决策进行了进一步的论述，提出了以集群式SC为主体、以项目为依托的产业集群升级决策方法，并以绍兴纺织产业集群升级决策为例，探讨了决策方法的应用。
本文主要还是以定性研究为主，定量研究部分还有待进一步完善，例如对风险的处理太过粗糙，决策时仅仅以集群式SC价值最大化为目标，未细化到升级风险和收益在成员间的承担和分配问题。这些都有待进一步的研究和解决。
参考文献
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