日立VC不作领投的秘密
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只做跟投，不做领投的日立vc除了规避领投繁杂的事务和风脸，追求到高回报外更多的是在策路上找到一些新兴的技术，实现对全球技术市场的迅速把握。
在中国投资谨慎的日立VC首席顾问艾荃向本刊记者诠释日立VC的投资策略时说：“我们不应当只是纯粹的资金介入，不仅仅追求资金上的最高报酬，而是在策略上找到一些新兴的技术，实现对全球技术市场的迅速把握。” 《投资与合作》：日立VC投资了将近100个项目，其中日本国内的项目占了2／3，其次是美国项目，而在中国只投资了两个。另外， 日立VC也没有在中国设立办事机构，为什么对于中国市场这么谨慎?
艾荃：首先我们的主要投资方向是IT领域的技术公司，应该说这个范围里面，全世界最好的技术项目，大多还是集中在美国硅谷。另外，中国的VC行业以及整个资本市场，真正开始发展不过是最近几年，国际的VC能够成规模的进入中国，也就是最近两三年的时间。在这之前整个投资环境还不是很规范。
《投资与合作》：日立集团对于日立VC的战略定位是怎样的?
艾荃：日立集团是技术公司，从事VC业务的最主要目的是及早发现下一阶段的领先技术，以保持技术领先地位。所以对我们重要的是跟踪技术和市场趋势，投资获利不是仅有的目标。所以我们通常是采取跟投的策略，当遇到某些与日立集团的技术路线有非常好的互补关系的技术公司时，我们也会全资收购。通常我们投资于中期企业，在产品快要成熟，或者已经成熟、推向市场的时候，我们进入就是希望维持关系。日立集团对VC部门的战略设计，宁可把1亿美元撒给100家公司，从策略方面，带给它的信息、联盟的意义，比起集中投资几家公司获取高额利润的意义要大很多。
《投资与合作》：日立VC为什么只做跟投业务?
艾荃：我们不做领投，有两个原因：一、领投要做很多工作，难度很高。比如：与创业公司谈判条款，找到和说服其他的共同投资者，从自己的团队中派遣董事会成员，并在董事会工作中花费很多精力，以及在投资后，从事很多工作如董事会议，招聘公司管理层，帮助公司做销售等等。二、对于像日立这种大型而又多元化的公司，进入董事会是危险的，因为董事会中存在着很多不同利益机构的潜在冲突。日立的很多业务单位，可能会与这些初创企业存在部分的或者未来的竞争关系，这使得我们从董事会获得的信息，或者作为董事会成员的行为，可能会被指责为不公平。今年早些时候，由于与被投资公司存在这种利益冲突，东芝公司被法庭判罚4．6亿美元。
《投资与合作》：采取跟投策略，持股比例小，在被投资公司中不掌握话语权，如果在投资之后发现了潜藏的风险，如何应对?
艾荃：所以我们必须非常仔细地应对各种风险。通常我们倾向于选择产品已经开发成功的公司，可以将技术或者产品风险控制到最小。投资前通过与企业的顾客沟通，也可以将市场风险最小化。最后，我们对团队的风险进行评估，对已有的整个管理团队，我们可以评估他们的能力。在投资后，我们只能像一个被动投资者和小股东那样去行动，因此我们需要仔细地挑选领投的VC，投资后他们派遣的董事会成员在金融和战略两个方面代表我们的利益。
《投资与合作》：在采取跟投的策略时，需要注意什么问题?
艾荃：我们关注领投的VC是谁，以及谁将在目标公司的董事会中代表我们的投资利益。董事会成员(通常来自领投的VC)需要具备相关行业的经验，与行业中的主导公司保持友好的联系，并且在我们投资后有足够的时间和精力去帮助被投资公司。
《投资与合作》；在跟投的策略之下，对退出是如何考虑?
艾荃：我们投资进入后，基本上比较有耐心，一方面我们持有的股份少，必须有自知之明，哪怕我们希望能够退出，也不能控制。寻求退出这个任务基本上由领投VC和其他董事会成员负责，我们比较被动。反过来讲，只要目标公司的技术和我们的策略相辅相成，我们还是继续会跟着它做。
《投资与合作》：日立VC选择项目的标准是什么?
艾荃：我们是技术挂帅。技术第一，团队第二，第三才是市场。
第一是技术，不仅是现在技术好，而且在下一阶段要保持领先。你有没有掌握到一个非常了不起的技术，真正是独门绝活，而且你怎么保护它?如果是申请专利，那么专利可以拿来研究。或者你在技术路线上有完全的创新，竞争对手都已经被现在的产品路线所限制，不能抛弃现有的产品路线来学你，否则他的损失太大。这样从整体策略来讲，虽然没有专利，但是你整体的做法是如此与众不同，哪怕竞争对手知道怎么做，限于既有的游戏规则，他没办法改头换面来学你。
一般的VC，由于他们本身的结构、系统的要求，非得追求高利润，往往对项目特别挑剔。他们往往会要求被投资的企业，要在5～7年做到1亿美元的营业额，市场必须超过10亿美元，否则不会投。我们第一是要保持技术领先地位，对盈利和市场大小，没有那么挑剔。
《投资与合作》：日立VC的原则是技术第一，对于盈利方面是否有要求?如果一个公司的技术非常好，可是亏损得一塌糊涂怎么办?
艾荃：这需要非常仔细的考虑，如果公司经营有问题就不适于投资。除非他的技术特别出色，而且公司经营不好是因为某个特别因素，比如某个创始人特别跋扈、顽固，把企业搞糟了。这种情况要看清楚，是否问题出在某个人，而且是否有办法把他搞定。比如说服他退休，买下他的股权，能够把这个问题解决。那么我们可以和领投的VC认真讨论是否有办法解决这个问题。
我们不会像一般的VC看到有严重缺陷的团队马上掉头就走，但需要对公司以后怎么走有一个清楚的了解。
《投资与合作》：新技术往往超前于市场需求，如果技术太过超前，在一个阶段内不能实现盈利，或者你现在看不到过多久能够达到盈利，这种情况下你们怎么办?
艾荃：这种情况也会碰到。有一些技术真好，但市场机构还不健全，需要其他下游一些相关技术推出，这种状况一下我们会建议日立集团的相关部门，去谈一个技术授权。
《投资与合作》：在考察技术先进性的同时，对于它的成熟性如何判断?是否需要在先进性和成熟性之间作一些平衡?
艾荃：很多时候，我们需要考虑技术上的整个价值链。仅有一项伟大的技术是不够的。例如苹果的iPod，它依赖于一个广泛的在线音乐平台，并且音乐的版权所有者愿意通过苹果的平台出售音乐。所以苹果的成功是一个很好的例子，说明这个技术的所有者，考虑了并且解决了很多难题。通常我们倾向于市场已经具备的技术，但是在某些例外的情况下，我们可以考虑那种“时点”还没有到的非常领先的技术，它会非常广泛和深刻地影响将
来，这确实具有更多风险。
《投资与合作》：技术先进性是日立VC选择项目的最重要标准，如何判断一项技术是否先进?可有一些诀窍?这是否要求投资人有很深厚的技术背景?
艾荃：和很多技术公司VC一样，日立拥有深层次的技术能力，可以在投资过程中轻易地排除很多不好的选择。我们总是非常贴近市场，可以判断一项产品或者技术，何时或者以什么方式能够被市场接受。有时我们可以自己判断，有时我们依赖日立集团内部的业务单位帮助做这种“技术的尽职调查”。
《投资与合作》：如果面对两个同样领先的技术，但是他们代表了不同的技术发展方向，你们如何取舍?
艾荃：最好的选择是可以与日立集团的技术路线完美互补的技术。有时我们也可能投资于代表了与我们内部的目标不同方向的技术，这样形成对冲，或者保险程序。将来无论是我们内部的技术，或者是外部公司的技术，总有一个取得成功。
《投资与合作》：日立VC为被投资企业能够提供什么帮助?
艾荃：日立集团的全球销售达到800亿美元，产品线涵盖很多细分领域如能源、制造、消费电子、医疗设备等。因此我们为被投资企业提供的帮助体现在四个方面：一、购买初创企业的产品和服务；二、帮助他们销售产品或者共同开拓市场；三、结合日立集团内部的资源与他们合作开发下一代产品；四、开拓大客户时，我们作为技术或者市场支持，以使得销售更容易。
日立VC能够和日立集团内部的各部门取得一定联系。我们在日立内部几乎以第三者姿态出现，在内部替被投资公司穿针引线，替他着想，他的技术可以用在几个不同部门，哪些部门可能态度比较积极，哪个部门可能没兴趣，在日立和被投资公司之间作协调。
《投资与合作》：日立VC侧重于哪些行业?
艾荃：VC部门看的项目很杂，真正操作成功的以IT为主。主要原因是，在IT产业，日立通常处于比较领先和巩固的地位，外面找到的技术，日立集团里面的人未必看得懂。另外从行业的特性上看，IT这个产业比较适合vc来做。
《投资与合作》：IT一直是VC最为关注的行业，为什么它最适合VC来做?
艾荃：过去20年以来，非常明显，IT产业的上下游的供应商关系变得非常复杂，但是非常规则化，基本上你不需要样样精通，只要你专注一个环节，把业务做好就能赚钱，就能找到下游的厂商卖给他。相对来说，其他产业内部的互动没有IT业这么活跃，投资的时候就很难受。往往一个公司做的是不错，但是仔细考虑，这个产业一共就三家客户可以买你的东西，让VC来做就风险挺大。
《投资与合作》：可否介绍一下在中国的投资项目，它们吸引日立VC的是什么?
艾荃：一个是尚阳科技，主要因为日立做通信器材的部门希望和他们合作，在渠道上起到一些作用。我们认为中国通信领域可以产生几个强有力的能起到“中间人”角色的企业，可以系统地将先进技术介绍到中国市场。另外，尚阳科技的领头人在该领域经验丰富，享有盛誉。
我们还收购了一家从事光纤通信的公司，基本上还是冲着他们做的产品技术很好，和日立缺少的技术有非常强的互补，以后这家公司会成为日立集团的内部部门。