新品策划务必找到诉求点和利益点

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任何一项产品，如果不能满足消费者的需求，如果没有有别于对手的特性，如果没有自己的实力支撑，如果没有叫得响的卖点、诉求点和利益点，很难在市场上一炮打响！

因此，一项产品需要具有以上的特性，就必须进行前期的市场调研和分析。只有调研，才能够准确地把握消费者的需求，避开竞争对手的壁垒和建立自己的竞争优势，以强有力的卖点、利益点来满足消费者。也就是说：只有在市场调研的基础上，我们才可能以合适的方式把合适的产品以合适的价格卖给合适的人群。

一、市场调研与分析

1.消费者调研

通过消费者调研，我们一定要搞清楚对照产品：哪些好是用户最关心的？哪些好是用户无所谓的？哪些不好是用户可以容忍的？哪些不好是用户无法忍受的？

如果我们能做到这样，消费者的需求基本就一览无余，一方面，我们就会开发出消费者喜欢的东西，另一方面我们也就不会开发消费者不喜欢的附加价值，从而提高产品的成本减弱其在市场上的竞争力；而且更重要的是：我们不会把某样产品做到尽善尽美精致之极去贴消费者的冷屁股。

比如，方太在做“黄金灶”之前，就进行过全国抽样调研，得知：消费者对玻璃风嵌入式燃气灶的色彩比较喜欢，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容易爆裂伤人的隐患依然存在；消费者同时又比较喜欢不锈钢的坚固安全，但其色彩的单一性又不能满足厨房装饰个性化的需求。通过对产品的“好”与“不好”的结合，方太就这样发现了一个很大的产品空间――既有丰富色彩又不易爆裂的嵌入式灶。这就是市场。

2.竞品调研

市场有了，那有没有人已经抢占或正准备抢占？又有没有边缘产品？如果没人抢占，那就是我们的机会；如果正有人准备抢占，那我们就要抢先下手；如果都没有，但市面上有边缘产品，那我们就要对照对手的产品，搞清楚：用户对此产品最满意的是哪几点？用户对此产品不满意又是哪几点。这样，在对竞争对手的了解和调研过程中，我们又会发现新的市场机会和市场空白点，从而对我们原先的市场进一步完善和修正，从而不仅领先于消费者也领先于竞争对手。

3.组织自身SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析

对消费者的需求进行了把握，也对竞争对手的空白点进行了圈定，下一步就是对组织自身的资源的界定：针对这个细分市场，竞争对手没有抢占，我们能否抢占？我们的研发力量、我们的人力资源、我们的资本实力等是否具备？抢占之后，我们是否有足够的资源来支撑组织可持续发展？我们还是否有足够的能力和资源来应对后来者的追击和抢滩？并建立起行业领导者所应该设置的行业壁垒和担当起行业领导者的领导责任等等？否则，盲目进入只会削弱企业组织的赢利能力甚至加速企业组织自身的衰退和灭亡。

4.新品概念分析（卖点、诉求点和利益点分析）

在了解了消费者的需求和竞争对手的情况后，也对自身的优劣势有了一个比较清醒的认识，接下来就是具体的对产品的认识和分析了。

把一个产品弄得成本很低、售价也很低，消费者就会大量购买吗？或者把一个产品做得尽善尽美精致至极，消费者就会趋之若鹜吗？

而实际上，消费者购买的不是真正意义上的好产品，而是可感知的好产品。

这就要求我们怎么样为产品提取有利于消费者的利益点，提炼独特的诉求点和塑造形成自身品牌形象的卖点。

二、市场预测

1.概念预测

有了产品的卖点、利益点和诉求点，我们就要知道：产品概念和产品品质是否一致？产品品质是否与消费者的需要结合在一起？产品概念是否能够深受消费者喜欢从而深入人心？产品概念是否与众不同有自己独特的个性还是一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？否则，产品概念和品质，永远就是两张皮无法贴在一起！或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中！

2.销量预测

销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来源于市场容量和消费需求的结合，再次是来源于竞争的激烈程度，最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。有了销量预测，我们就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二次分配。这其中最主要的就是广告资源、促销资源、人力资源及服务资源。如果没有一个比较准确的预测，我们就会跟着感觉走，要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资金，不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始准备退出市场；要么是产品脱销，各项后续资源跟不上，二次分配更不用谈，就像海尔所吹的“空运空调”的故事（其实本质来说是其预测没做好，当然人家包装得好，这也是值得学习的）。

3.对手预测

对手预测，主要是预测其反应及反应的程度和力度。如果对手没有反应，那当然是最好不过的；如果对手反应一般，我们也无所谓；如果对手反应非常快，且力度非常大，那我们就要考虑我们如何扼制其反应，使其永远跟在我们后面被动地应变，而且其程度和力度一定不能不能超过我们组织的，否则，最后的“眼球”和“秋波”都会属于对手了，那我们以前的“媚眼”和“白银”算是白花了！

（一）决策

决策的过程更是一种持续决策的过程，要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况的发生及不可掌控的变化。从狭义上来说，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个阶段和过程；但从广义上来说，则是指从上市（渠道研究）――推市（媒介促销研究）――稳市（满意度研究）――拓市（忠诚度研究）――提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品生命周期过程。

确定了新品上市的过程的决策研究后，针对每一个过程，都要有详细的细分决策。上市阶段之前的渠道决策？渠道怎么定？是长线还是短线？是直营还是代销或经销？是纵向经营还是横向发展？推市阶段的媒介怎么组合等等。

当然，不同的阶段，决策的重点内容和难点内容也不一样。从侧重点上来讲，上市阶段的主要内容是整合传播和形象占位，重在拉力的建设；而推市阶段的主要内容便是互动推广和销售促进，重在推力的建设。通过上市阶段与推市阶段的相辅相成，推拉结合，从而实现决策的环环相扣，层层递进。

产品上市阶段和推市阶段是分开的，但同时也是水融的。首先在元旦来临之前的12月份，首先进行全国范围内的主题整合传播，先声造势，先声夺人，达到该产品的高档高科技的形象占位；另一方面也迷惑了众多的竞争对手：不知道葫芦里到底卖的是什么药？是马上跟进以变应变还是继续观望以静制动？就这样众多竞争对手还在思考还没有反应过来还没有采取行动的时候，全国性的大型促销活动于12月22日在全国各大中城市全国铺开，通过营造现场购物乐趣，强化了产品概念，树立了产品形象；采取利益刺激，直接促进了销量提升。

（二）执行

一旦一项市场决策经过讨论，决定下来，所有的驻地营销机构就都要不折不扣地去执行。否则，只会是自乱阵脚自取灭亡。从目前来看，国内企业的营销策划大多数都很好，有创意，有思路，但最后的结果往往都不理想，为什么？就是因为缺乏强有力的执行。而国外的企业恰恰相反。我们很少看到国外企业有什么比较新颖的策划创意，但是往往最后出业绩出成果的就是他们。因为他们哪怕是再怎么蹩脚的策划方案，他们都会不折不扣地执行。从行业来看，樱花算是一个没有什么创意的企业。热水器就是“免费安检”，油烟机就是“免拆洗”和“免费送油网”，从广告到服务，从安装到维修，十几年如一日，都是如此，但不知不觉地却跻身行业前几名。相反，国内的企业不是今天说“投资几千万进军小家电”，就是明天说“我们半年就产销一两个亿”，或者今天就说产品这个特点，明天就说那个特点，再后天没什么说的就编一个新特点，不知道是中国企业太聪明了，还是外国企业太笨了，但往往“谁笑到最后谁就笑得最好。”该产品重在执行，一步一个脚印，进入了前几强，而那些“雷声大雨点小”的国内企业却总是不见走货。

作为新品上市活动的执行，就重在统一性和整体性。否则只会万箭乱发而不是万箭齐发。比如：总部统一要求新产品必须走什么渠道、什么时候必须上柜、什么时候必须统一性的广告、必须走什么样的价格、赠品怎么发放，分部就要不折不扣地执行。但往往到最后，就变成了“你吹你的号，我拉我的调”，品牌的力量往往就体现在这中间的最重要的执行。

（三）市场反馈

反馈是市场链中最重要的一环，也是营销系统PDCA闭合循环中最重要的一环。没有反馈，我们就无法判断我们的决策力，也无法判断我们的执行力。有了反馈，就知道我们的决策是否可行，我们的执行是否到位。我们的产品概念怎么样？销售有没有压力？等等，这些都需要我们理清和反馈。

（四）市场评估

有了反馈的信息和数据，就要做各种评估：从决策到管理到执行的每一个环节及其循环的横向评估，到从成本到效益的每一个环节的评估及其结合的纵向的评估，到最后的系统的立体评估。

a）决策评估：决策是否考虑到管理的成本、执行的成本及收益的大小？是否考虑了形势的变化和突发的意外？碰到不可抗力时，是否考虑了备选方案？

b）管理评估：是否选用了比较优秀的人或是人才组合？是否起到决策与执行之间的沟通桥梁作用？管理成本是否最小，以及引导和催化作用是否明显？

c）执行评估：是否在正确地做事？执行力是否强大以及是否出现了偏差？我们的执行成本是否最小？

d）成本评估：费用支出是否合理，是否存在浪费的现象？有没有桌子底下的交易，成本控制是否到位？

e）效益评估：活动是否达到应有的效益和效果？是否还可以做得更好？成本效益比是否最理想状态？

f）系统评估：系统有没有发现问题、分析问题、解决问题的能力？有没有良好的PDCA循环能力？系统有没有准确的预测能力？系统有没有强大的执行能力？系统有没有快速的信息反馈能力？系统有没有纠偏和纠错能力？系统有没有预警能力，以及系统有没有补救能力？

新产品的上市，表面上是营销系统的事，而实际上是整个组织系统能力的最好检阅。