施工企业项目价值管理的初步探讨

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摘要： 价值管理是近年来国际管理学中的重要课题，国务院国资委对央企的考核评价近年也引入价值管理中的EVA（经济增加值）指标做为主要业绩衡量依据，项目价值管理学在我国的研究还处于初步阶段，在国内施工企业的实践运用还很少，本文以价值管理相关资料为基础，结合作者在实际项目工作中的经验和感悟，对价值管理在施工企业项目中的运用试进行初步的探讨。

Abstract： Value management is an important topic of the International Management in recent years. EVA （economic value added） index introduced into the evaluation of central enterprises is the major basis of performance evaluation. Project value management is still in the preliminary stage of China's research， and in China， the practice and application in construction enterprise is seldom. Based on the related material of value management， combined with the author's experience， the paper discussed the application of value management in project management of construction enterprise.

关键词： 项目；价值管理；探讨

Key words： project；value management；explore

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0009-03

1 项目价值管理的概念

价值管理（Value Management）是美国学者肯·布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念。他认为：价值管理即是依据组织的愿景，设定符合愿景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。工程项目的价值，客观存在于利益相关者的评价中，主要包括建设方价值、施工方价值、员工价值。做为施工企业的项目价值管理，必须以保证建设方项目产品价值的实现为前提，并在此基础上来制订价值管理战略，努力实现项目价值——经济效益、社会效益、人才培养三方面价值的最大化，最终促进企业发展战略的实现。

2 项目的选择

项目价值的实现的第一步是企业根据自身发展战略定位，选择合适的项目参与投标。选择项目的原则：首先是项目要符合企业的市场战略定位。企业的资源是有限的，选择的项目只有符合企业的发展战略定位，才能帮助企业更好更快的实现其既定的战略目标；其次是项目能实现企业的价值需求。目前建筑市场竞争异常激烈，施工企业需要客观评估项目存在的风险，坚持理性经营；在准确掌握企业施工定额的基础上，确定合理的报价，为项目实现价值奠定基础。第三是项目要与企业的生产管理能力、发展规模相匹配，否则既浪费了企业有限的资源，也不能创造价值，得不偿失。因此，项目的选择是企业实现项目价值关键的第一步。

3 项目价值分析与评估

在价值管理体系中，价值评估的方法主要分为三大类：收益法、市场法和成本法，就施工企业项目而言，主要适用收益法评估，即通过将被评估项目未来工期中各年度预期收益的现值，来初步确定该项目在中标时对企业的价值。但由于施工企业中标项目一般不涉及对外转包、转让，均为自主管理、自行施工，故计算项目中标时对收益的现值折算对企业本身意义不大，合理分析中标项目平台，发现项目蕴含的全面价值，如经济价值、社会价值、技术价值，重点明确项目施工期间内各年度的施工任务、现金流量、项目利润和操作中面临的风险分析，才是施工企业对项目实施价值评估时真正的重点。

在经济价值评估中，核定项目各年度产值应获取的收益时，主要的关键因素在于施工成本要素中工料机单价与项目中具体创效点的确定。实际上，为项目确定成本单价、核定收益的过程，就是一个项目寻找、发现项目利润点，理清项目创效思路的过程，需要充分发挥项目施工人员的智慧，也需要经验丰富的上级主管部门人员的指导，二者共同考察项目相关市场、确定单价、寻找创效思路，可以为后期的有效执行与监督、考评创造良好的基础条件。

价值评估还应在充分确立经济效益为核心的前提下，结合工程项目的特点，注重评估中建设方与施工方的双赢性和项目价值的全面性。不考虑建设方对项目的价值要求、合同中确认的风险承担等实际情况，就难以保证项目生产的顺利进行，也无法保证项目创效点的最终实现。同时，评估时应对项目施工的工艺特点、科技含量进行评估，形成对项目社会效益、科技创新与人才培养价值的目标设定。

在价值评估中更要注意充分了解项目个体特点，识别、评估项目中存在的主要风险，进行风险评估分析，如工期、资金、安质、征拆、气候水文、市场资源、环境保护等主要方面对项目实施、项目效益可能形成的影响，提前谋划运作，善于变风险为机遇，实现降低或规避风险，甚至利用风险增值创效的目的。

项目的价值评估，是对项目实施价值管理的基础，是对项目实施价值管理的过程控制和考评的基本依据。

4 项目价值创造

施工单位工程项目的价值创造涵盖项目投标、施工、验收、决算全过程，要以项目为平台，在满足建设方项目质量、工期、成本等方面价值要求的基础上，以创经济效益为核心，兼顾社会效益、人才培养三方面价值的实现，必须牢牢把握住项目经营各阶段的不同机遇，以“开源节流”为核心，区分生产经营过程中的固定成本、变动成本、增值创效点，有重点有针对性的展开合理降耗、价值发现和价值创造工作。

目前国内施工单位中标单价普遍较低，在选定好项目进行投标环节的价值管理方面，主要是应充分研究业主招标文件，充分了解本企业的施工管理与成本控制水平，运用好不平衡报价分析，争取以略有利润的价格中标并为后续变更等效益创造预留下空间、准备好基本条件。

在项目中标后，首先需要进行价值评估，同时展开以工期为时间基准的项目具体施工过程，也是施工单位实行价值管理的主要阶段，在这个阶段里，主要应着重从以下五个方面来实行价值管理控制：

①强化内控，厉行节约化管理，全面树立“降低的损耗即是创造的效益”理念，建立合理、高效的项目内控体系。

强化内控，防止浪费降低损耗，是项目生产经营中可控性最强的控制成本创造利润的手段。项目内控体系的建立，与项目管理成本密切相关，如何建立合理、高效的内控体系，是项目总体实施成本得到有效管控，实现成本可控化的关键。

在项目内控实施的具体操作中，应加强对财政部颁布的《企业内部控制应用指引》的学习，结合项目生产管理特点，从成本主体要素的关键控制节点出发，本着“当省不用，当用不省”、“跨部合作，岗位制衡、一岗多能、定期调岗”两大基本原则来建立内控体系。

工程项目的成本要素最主要的就是工、料、机三大费用，材料要素一般占了总体成本的百分之五十到六十，是成本控制的首要因素，从实践情况来看，加大材料采购的现金流倾斜来降低采购单价和验收环节的过磅控制，确保购入品质数量无误差，是材料购入环节的关键点，有的项目为节约磅称费用而采用目测、理论计算办法验收，实是因小失大的不智之举；而在使用环节上严格按满足实际工程进度状况向现场限额发料，加强材料的现场看管、盘存，开展合理节约奖励活动，是使用环节控制好材料用度的有效办法；在人工费控制上，每个工点实行定岗定编管理，项目部直接管控到各个施工班组，人员变动安排现场调度或技术员每日清查，根据工程进度、施组安排提前计划，实现劳务人员有序进场，是保证人工费总额可控、劳务人员管理有序的基础；机械设备方面主要是安排好进场时间，同时要保证进场设备的完好性、可用性，因此租赁合同的签订、调入指令的发出与进场设备的检查验收，是关键的内控点，而目前有些工程项目部，在这方面重视程度不足，甚至没有进场验收检查这个环节。机械设备的折旧维修与租赁费用一旦进场，均属固定成本，即使租赁时按量计价签订合同，一般也会有保底费用，而设备情况如果不够精良，对总体工期和人工、管理等费用均会出现很大的负面影响，工程项目施工是一个需精密配合的系统工程，一点不及，危及全局。

为节约管理人员，实现内控目的，在识别与实施内控关键点控制中，做好“跨部合作、岗位制衡、一岗多能、定期调岗”，是建立良好内部监督机制、充分利用现场人员的关键。不同部门人员，有各自的专业特长，有各自的主管领导，部门之间的人员往往有一种合理的“距离”，这都是做好业务、实现监督的良好条件，协调利用好各类专业技术人员，发挥其技术特长、工作特性中的就近与便宜等特点，打破一个岗位只干一件事的固有思维，建立岗位兼职制度和岗位间的协作配合制度，实行定期轮岗或不同工点间岗位的交叉调整，是在合理管理成本下实现内部控制有效执行的人员保证。

②抓住机遇，全面运作，做好变更索赔工作，既有利于项目施工中安全与质量的保证，更是项目经济效益的重要来源。

项目的变更索赔工作是一项系统工程，是项目管理人员对项目二次经营智慧的集中体现，要做好变更索赔工作，必须因地因时因项目个体特征而“制宜”。

总体上考量，变更索赔工作一般应遵循四原则：一是客观性原则，即项目的变更索赔工作要考虑项目的个体属性，项目实施过程中出现的实际情况，善于变风险为机遇，来进行效益创造运作；二是全员性原则，变更索赔工作的具体内容来源于施工现场，最终也落实于施工现场，必须在全体施工人员中牢牢树立变更索赔的理念，发挥群体智慧与协作，对施工现场中出现的可变更索赔点，及时取证，完善资料，纵横协调运作；三是效益性原则，变更索赔的目的是为了满足工程需要，为项目创造出新的经济效益，操作时的思路和资料取证的导向应紧紧围绕目的展开，不做无效无用之功；四是及时性原则，在变更索赔工作中，时效性特别重要，要善抓善创机遇，及时操作，在尽量不影响现场施工条件下进行变更，不增加额外的停工成本，否则时过境迁，审批不易，更有可能造成得不偿失的财务结果。

同时，变更索赔的具体运作，还应重视和把握住五个方面：一是变更主要对象与目标的提前确定，通过分析项目初步设计和个体特性、单价情况，根据客观性和效益性原则，一般项目的主要可变更点与应变更点均可以提前锁定，群策群力，提前拟订计划，确定减亏、创效目标，分配布署好内部准备与外部协调工作；二是抓住工程初步设计与正式施工设计图纸出来间的时间机遇，根据新发现的地质地理情况、当地群众和政府需要、工艺降耗需要，及时与设计方进行沟通，根据效益性原则提出设计变更意见，提供全面充分的意见支持资料，做好图纸变更创效工作；三是认真分析中标单价，明晰报价中的盈亏点，有针对性的做好工程项目正负变更的调整与平衡；四是充分考虑天（气候）、地（地质地理）、人（当地群众、政府）因素，借势而为，搜集好气象部门、政府部门、当地媒体等外部资料，准备好包括文字、图片、视频方面完整的项目现场相关内部资料，提供合理充分的变更依据，全面运作变更索赔项目；五是定期清理概算，随时掌握实际完成情况与中标合同情况差异，及时变更补差。

③科技创新，以效率创造效益，是时展的要求，也是提升项目价值，促进项目人才培养和效益实现的重点。

科技创新，是一个企业形成比较优势的重点，也是工程项目形成人才、成本优势的重要方面。充分了解和学习、创建施工中的新工艺新方法、新设备，分析测算运用好不同工艺、设备形成的时间差异、成本差异，对促进项目价值管理起着重要作用。

项目中的各分部单项工程施工，往往有着好几种工艺可以选择运用，只有结合当地和企业自身的工、料、机实际资源情况来做好测算，明确差异，才能编制出最合适的施工组织设计，以相对较低的成本完成施工。同时，要充分发挥和重视施工一线技术人员的智慧，奖励倡导“小发明、小创造”，这一类的发明创新，往往成本低、见效快，能直接促进施工中的作业效率和效果，为项目产生直接的经济效益。

④放眼市场，掌握宏观趋势，运筹幄握项目成本要素价格，活用“套期保值”原理与方法，变市场风险为项目效益创造的增长点。

工程施工主要成本要素中的工、料、机用量决定于工程设计和施组，而成本单价，则来源于市场。市场趋势受国内宏观经济运行的影响，在工程施工期间起伏不定，让工程成本控制受到了市场风险的影响，掌握好经济政策，了解好市场信息，特别是主要材料的价格信息，合理作出趋势判断，结合中标单价情况，在市价较低区域及时锁定购入成本，对工程总体建设成本的掌控往往起着举足轻重的作用。

借市场之力，创项目之效，是对资金的有效利用，也是对资源优化配置工作的一部份，考验的是项目主管对国内宏观经济趋势的判断和具体运用的智慧。在实际操作中，最重要的价格标尺就是中标单价，不必寄希望于买到所需商品在实际使用前阶段中市场的最低价，只要市价与中标价之间形成了一定的利润价差，就可借用套期保值交易的建仓方法，根据可能的趋势设定二到三个不同档次的目标价位，分批次购入锁定，而在本质上，借市场价格波动来进行项目成本控制运作，防范确定购入商品价格上涨风险，实质就是“套期保值”原理在项目价值管理中的灵活运用，即将变动成本转变为了较低的固定成本，提前锁定了项目市场风险，也为市价上涨后建设方可能进行的调差部分，形成项目利润起到基本的保证作用。

⑤建立科学的业绩评价体系，及时激励，树正气聚人心，发挥员工的主动性创造性，是项目效益创造与实现的根本保证。

人是一个项目成败的决定性因素，只有建立以业绩为核心，以价值实现论成败的项目文化，奖罚公开、透明，才能在项目中树正气聚人心，引导大家发挥主动性创造性，以项目价值创造为中心，开源节流，提高效率，创造效益。

施工企业的管理架构一般为职能制特征，特别是大型工程项目往往工程结构物复杂、涉及里程长、分部分项工程多、参建人员广，需要项目建立科学公正的业绩评价体系，完成项目人员的价值创造评价。近年日本管理学家、企业家稻盛和夫提出了“阿米巴经营”理念，所谓阿米巴即变形虫，阿米巴经营即根据产品、工序、区域的不同，将大组织大项目划分为独立管理、独立核算的小单位，每个阿米巴都有产值、成本、利润指标，不仅考核评价到每个“阿米巴”的负责人，而且考核到每个“阿米巴”成员每日每小时创造的作业价值，真正落实“全员经营”的方针，发挥每名员工的积极性和创造力，让每名员工都肩负有责任和荣誉；而管理者，通过定期考核各个“阿米巴”的核算表，对企业各环节生产与效益状况了如指掌，真正实现管理的精细化，这种“经营”的理念和方法，值得工程项目管理和业绩评价体系构建时借鉴。根据价值评估时各主要单项工程创效点的目标确认，以各个独立核算的分部单项工程来划分、指定工点负责人，并对各工点实行定岗定编管理，分工点分岗位设定工期和各考评时间段内的价值创造指标，在物资、计划、财务上对划分出的责任工点实行独立的责任辅助核算，定期编制核算表，统计好“时间”“产值”“成本”“效益”等主要关键要素，定期公示各单位的业绩目标实现情况，并作为人员奖罚与评先、任免的根本依据，引导项目人员增收节支，以效率创效益，从各个施工现场开始，树立正确的项目价值观，促进项目总体价值创造目标的实现。

管理上简单的，往往是最容易执行的，对项目的各个部门各个工点人员最主要的就是明确时间、任务、目标、奖罚四要素，提前公开责任奖罚，剔除过程中不可抗力因素后按标准执行考核落实，是我们建设一个有战斗力、创造力工程项目部的基础，是项目上树正气聚人心的基础，是项目效益创造与实现的根本保证。

5 项目价值评价

价值评价即是对工程实施中对项目价值管理运作情况与实现效果的评价，评价的基本依据是项目的价值评估分析。

项目价值评价的人力安排方面，一般从独立性考虑不应由参予价值评估人员主管，评价小组直接对企业主管领导负责；在评价时间安排方面，一般对主要项目应以半年度为单位，加强过程控制评价，对客观的阶段性亏损，应理性分析，从项目总体角度，明晰项目的创效价值，完成项目评价报告，提出项目价值管理和奖罚、人员任免建议，及时掌控好项目发展方向。同时，在进行项目价值管理运作评估时要兼顾注意到各上级督导管理部门，是否尽到相应职责，完成了检查指导工作，对相关督导责任部门履职情况做出评价。

在项目完成后，企业项目价值评价工作组应对项目价值管理的总体操作运行情况做出评价，编制专项报告，总结出得失，收集好价值管理工作资料，作为企业内部交流资料学习和优化企业项目价值管理工作的依据，为新项目的价值管理工作开展提供良好的基础。

6 小结

施工企业项目价值管理是针对项目投标、承建周期的不同阶段，以提高项目价值为目标，针对各阶段采用恰当的价值度量和管理方法，以集体智慧为依托，以创造精神为支柱，把施工企业的各部门、项目参建的全体人员统一集中到以项目价值提升和实现为核心的旗帜下，共同发掘和创造企业项目的价值，促进企业在竞争激烈多变的市场环境中取得竞争优势，促进企业发展战略的实现。本文从施工企业项目的选择、价值分析与评估、价值创造、价值评价四个主要流程环节研讨了相关重要的价值管理要点和一些具体的操作方法，希望抛砖引玉，对促进项目价值管理的思考，促进项目管理的水平和效益提升提供一些参考和借鉴。

参考文献：

[1]邱菀华，杨敏.项目价值管理理论与实务.机械工业出版社，2007.

[2]（日）稻盛和夫.阿米巴经营.中国大百科全书出版社，2009.

[3]财政部会计司.企业内部控制规范讲解.经济科学出版社，2010.

[4]孙继德.建设项目的价值工程.中国建筑工业出版社，2011.