良好的雇佣体验 提高员工忠诚度
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翰威特的咨询顾问Dharma Chandran说：“当代社会，求职者正在寻找最值得自己全力以赴为之工作的雇主，而雇主也开始注重在人才市场重塑自己的品牌形象。雇主品牌已成为一种潜力巨大的无形资产，如同一块巨大的磁铁吸引着最优秀的人才。”在人才争夺战日趋白热化的今天，打造优秀的雇主品牌已经成为吸引人才最有效的方法。雇主提供给员工优秀的雇佣体验，在人才争夺战中开拓出一片蓝海，将以人为本的企业文化、广阔的职业发展空间、良好的工作氛围等软性因素作为吸引和保留核心人才的独特方法，能够让企业人才队伍更加稳定，从而降低企业人才的重置成本，进一步提高企业竞争力。
一、建立以人为本的企业文化
企业要避免人才流失，需要利用一个载体把企业的发展同员工自身的事业统一起来，形成两者共有的价值观和共同追求。这个载体就是企业文化。优秀企业文化的核心是“以人为本”，而这正是企业战略、人力资源管理理念的整合和升华。在那些具有优秀企业文化的企业里，无论工人还是管理人员，人人都感到有奔头。
不同的企业文化特征差异很大，但是尊重、关爱每一位员工是所有以人为本的雇主品牌文化的基本点。建立有效的沟通机制、重视员工的想法、鼓励个人的创造力、关心员工的工作和生活都可以促进雇主与员工相互了解、相互体谅，加强思想与观念的互换和共享，不仅可以实现对现状的改良和创新，还能够提升员工的士气和满意度，进而提高工作效率，打造高绩效的团队。
诺基亚――“文化汇聚人才”
诺基亚以人为本的理念通过其独特的企业文化――沟通、分享与关爱体现出来，从而增强了诺基亚的组织凝聚力和对员工的吸引力。
顺畅沟通，倾听心声
诺基亚十分重视与员工的沟通，及时了解员工的需求。为此，诺基亚每年都在全球范围内举行以“倾听你的声音”为主题的员工意见问卷调查，要求公司上下所有员工必须参加。调查中设计了包括质量改进、认可与奖励、团队精神、内部沟通、领导能力、组织诚信、学习和发展等多项内容在内的调查项目。
注重分享，尊重个人
诺基亚鼓励领导带动团队参与决策，每一位与之相关的员工都需要参加讨论，在主要环节取得一致的前提下，再让公司各个层面的部门进行充分沟通，充分发挥自主性和创造性，并找出不同的解决方案。这种分享的流程为员工积极沟通，促进信任与合作搭建了很好的平台。
企业要不断加强对员工的培训，因为员工在进入企业之后，看重的是自我实现和自我成长，这决定了员工是否能够进行提升，能够增进其在人力资源市场上的雇佣资历和市场身价。培训不仅是让员工紧跟时代的步伐，满足工作新的要求，也是为员工树立自信心，让其在不同的阶段设置不同的目标，这样在员工实现自我价值的同时，也为企业创造了价值。
沃尔玛――终身培训机制
沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目氛围任职培训、升职培训、专职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训效果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
企业也应该帮助员工进行职业生涯的设计，因为职业生涯设计的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。员工未必能够按照设计的晋升道路发展，但它为员工提供了清晰的方向感，促进员工不断挑战和提高自己。设计一个合理的内部晋升制度，就等于提供了一个自我实现价值的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生。
威胜集团――“手把手”的职业生涯规划
因材施教，把握员工特点
为了了解职员个人的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，增强工作满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，集团人力资源部定期开展员工的职业发展规划的调研，调查内容主要和目的包括：员工的职业生涯规划情况；不同职类人员的职业发展设想（如短期、中期、长期规划）；不同职类人员的轮岗设想和培训需求。希望能够制定出与组织需求和发展相结合的员工个人发展计划，即员工职业生涯管理计划。
职业生涯的“三维”规划
员工在威胜集团内的发展可以分为三个方向：第一是纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；第二是横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；第三是向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。威胜为员工设计了这三种发展方向，提供了个人发展的机会，满足员工不同程度的发展需求。
三、分享财富和事业的价值
理念的东西需要物质的支撑，财富分享机制本身就是在倡导一种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契约，提高员工的工作士气和满意度，同时也为企业文化建设创造了物质基础。企业要吸引和保留住优秀人才，需要提供具有外部竞争力的薪酬，并且建立长期的激励制度，让员工分享企业发展过程中所聚集的财富，以提高员工的主人翁意识和工作积极性。
华为――高薪策略，分享价值
高薪策略：源自企业家精神的高效手段
在华为工作意味着“高额收入”。只要是应届本毕业，华为的年薪起点就在10万元，而工作一两年后达到20元以上是很平常的事。华为内部，年收入在50万元以上者以千计。
华为的高薪策略源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条指出：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”
员工持股计划：“知本主义”
华为很早便开始施工员工内部持股计划。在华为看来，知识能产生巨大的价值增值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，原薪酬结构中的股票发挥了极其有效的激励作用。于是，华为又提出了“1+1+1”薪酬理念，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格配发，一般是用员工的年度奖金来购买。
四、创造良好的工作环境
员工需要在一个令人满意的环境中工作，工作环境涉及职位本身、工作氛围以及公司形象三个方面的因素。职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身是否对于员工有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣，同时感觉到工作很有意义；通过加强公司与员工的亲密关系，提倡家庭般的友善氛围，从而引导企业员工的情绪，形成员工对企业独特的感情，有利于增强员工对企业的忠诚度；最后，公司在社会上的公众形象以及声誉也是吸引和留住员工的一个重要砝码。
首创置业――管理培训生培养体系
首创置业为了能够达到人与岗位的充分匹配，从而能够让员工在各自的工作岗位上充分发挥自己的才能，获得工作所带来的乐趣，定制了卓有成效的管理培训生培养体系。
从前一年秋季的校园招聘到后一年的培养，管理培训生选培计划历时两年。甄选过程不但要经过层层的面试，还要经过多项测试，以确定最终是否满足公司要求。在加入公司一年内需要完成文化融合、专业实践、横向交流与职业定位四个培养阶段。管理培训生以指定的专题项目为工作目标，以导师、辅导人、人力资本中心对管理培训生在项目实施过程中展现的工作能力、工作业绩的评估，同时结合公司业务发展需要与管理培训生的个人兴趣、职业发展意愿，完成管理培训生的职业定位。
作者简介：孔令佳，首都经济贸易大学劳动经济学专业硕士研究生，研究方向：人力资源开发与管理，曾参与多家企业人力资源改革咨询项目，曾参与编写人力资源管理精品教材《组织设计与职位管理》，任副主编。