线下?还是线上?

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初秋，北京798艺术区的午后，行人并不多，零零散散的是挎着相机的游客。在一些小店的门口，偶尔会看到送货的车辆，匆匆来，匆匆去。在喧嚣的北京城中，798里的时间似乎流逝的更为缓慢。或许因为是设计师品牌，北京玛亚诺服装服饰有限公司（下称玛亚诺）从成立之初，就扎根在798一条僻静的小巷里。

玛亚诺定位于中高档男装，门店一般开设在时尚类中高档商场之内，面料大多由自己研发。“许多符合设计要求的面料由于没有成品，不得不从国外进口纱线，再在国内织拼。”玛亚诺董事、副总经理郑鹏飞介绍说。按照他的描述，玛亚诺之所以属于设计师品牌，是因为相比一般鞋服企业，设计师资源配置更高，企业的运营以设计师团队为核心。“在国内设计师品牌中，以规模论，玛亚诺是名列前茅的。”

虽然深知互联网时代消费者的购物习惯正在快速改变，电子商务在不远的将来会是每家企业的标配，但玛亚诺对“触电”非常谨慎。

郑鹏飞表示，对于互联网到底有多大的市场，企业并无把握，在投入和产出这笔账没有算清楚之前，玛亚诺暂时不会“触电”。

“如果企业投入高，网上销售差，企业赔钱；如果企业投入低，网上反响和销售好，这时企业准备不足，难以满足线上用户需求，品牌形象又会受到冲击。”他分析道。

虽然没有“触电”，但玛亚诺将更多的精力花在了线下的门店之上。数据的挖掘和分析在玛亚诺管理门店的过程中扮演了重要角色。

以数据分析为基础，以指标为工具，以流程为准绳，玛亚诺时刻高速运转，紧密关注着门店的运行状况。

其对门店的掌控度之高，是许多期货供应的鞋服企业难以想象的。

门店价值最大化

重视门店已是行业共识。近几年来，鞋服企业纷纷将更多目光投向门店。

传统的期货供应模式，仅仅是将产品销售给了渠道，而只有消费者在门店完成交易，产品才算真正销售了出去。

很多鞋服企业已经在门店投入大量资源，改造门店的形象，关注门店的陈列。内衣企业都市丽人，为了门店更好的开展营销工作，在打造快时尚供应链的同时，甚至还为门店店长专门建立了排班系统。

玛亚诺的门店管理从每一个数据开始，在郑鹏飞的主导下，门店的所有数据，会在第一时间生成各种指标，由专人提炼分析，得出结果，传递给相应的管理人员。

所有的指标都会指向管理者最关心的内容。

例如，门店的成交率固然重要，但决策者更为关注单店成交率的变化和不同门店成交率的店间比。前者描述的是单店的运行走势，提醒管理者对销售下滑的门店及时做出干预；后者标示了不同门店的差距，管理者需要找出落后门店的原因，做出改进决策。

对于一家门店，玛亚诺通常会关注以下几个维度的数据，包括：进店人数、试穿率、成交率、客单价等。除了受气候因素影响之外，进店人数、试穿率都能反映门店的陈列质量。此外，试穿率还能反映出门店的区域位置——靠近商场通道客流量大的门店，试穿率相对较低；而开在较高档商场内的门店，试穿率相对较高，因为顾客的购买力强，成交率高。针对试穿率，玛亚诺设置了另一个指标：试穿成交率。这个指标描述的了一家门店的服务能力。

客单价统计的是单个顾客在门店的消费总额。玛亚诺将其拆分为了两个小指标：客件比和件单价。所谓客件比，即顾客购买的件数；所谓件单价，即顾客购买一件产品的平均价格。

郑鹏飞解释道，假设顾客在A、B两家店铺都有消费，A店铺客单价低，那么就可以分析出，顾客在A店铺是购买的数量少，还是购买的产品价格低，从而做出销售改进。

数据指标的意义不仅仅在于反映门店的运行状态，反映运行结果，更为重要的是，玛亚诺将指标转化成为了工具，固化到了业务流程当中，管理各个业务环节。

陈列环节是门店日常运营中最为重要的工作之一，玛亚诺的陈列师们每周会得到一个数据包，包含三组数据，分别是进店人数、试穿率和出样成交率。所谓出样成交率，即门店内模特展示的衣服的成交量。

数据包中任何一项指标表现差的门店，都会被单独标记出来。

以进店人数指标为例，被标记的门店可能包括：在所有店铺进店人数都上涨的旺季，没有上涨的门店；在所有店铺进店人数都下降的淡季，下降更快的门店；以及进店人数连续排名最后的门店。

陈列师需要重点关注这些店铺，做出行动，解决短板问题。同时，对于三项指标表现最好的门店，也会提醒陈列师拍照记录，总结经验，同时分享给其他店铺。

至于如何陈列最优，数据也能不断给出建议。不同款式产品的配搭销售情况会被统计和分析出来，例如，A款产品与B、C、D三款都有配搭销售的可能，但是与B款配搭成功销售的机率最高，达到了50%。这样的组合就可以推荐给陈列师，帮助其提升陈列质量，郑鹏飞说：“满足更多消费者需求的组合，往往在着装效果或者在性价比上会更胜一筹。”

如此，陈列师这个业务环节的主要工作就清晰的勾勒了出来，一是循环往复的周期性工作，即每周解决被标记的店铺的问题；二是持续提升所有店铺的陈列质量。

事实上，玛亚诺的所有的门店业务都可以分为这两大块，一是业务流的实施，二是业务质量的提升。

数据和指标同样应用到了门店的日常销售管理当中，企业的销售目标会被分解到每个门店、每个岗位，门店的整个销售过程都会有相应的指标监控。

郑鹏飞着重描述了玛亚诺门店的“动销”活动。动销是考核门店销售非常重要的指标。

虽然男装的流行趋势变化较慢，但每款产品的销售都有自己的生命周期。因此，对于爆款产品的监控，只有放在一个时间段内才有意义。如果根据市场调研和数据分析发现，本周有10个爆款。那么，玛亚诺将会集中所有门店的精力去销售这10款产品，尽快将其“消化”。一方面，这10个爆款如果没有销售完毕，新的款式补充上来之后，会取代他们的位置；另一方面，10个爆款销售的单周“流速”决定了当周整个玛亚诺的业绩，“流速”曲线的峰值越高，业绩越好。

动销的重要意义在于推动爆款的“流速”曲线，让其峰值更高，销售周期更短，企业也就获得了更好的业绩。

按照玛亚诺的考核，没有销售爆款产品的门店，动销值为0。销售一旦开始，动销就会随着销量的提升而升高。玛亚诺会比较和考核不同门店的动销值。

一般而言，玛亚诺会每日调配各门店的货品。郑鹏飞说，想要爆款的“流速”峰值更高，销售周期更短，就要发挥货品调配的作用。不同的爆款在不同门店的销售权重指标是不同的，该爆款所属的产品大类，在不同的门店也有不同的销售权重指标，根据这两个指标综合分析，玛亚诺会决定爆款的归属。“爆款产品会尽量分配给那些爆款销量高，权重也高的门店。”他表示。

在玛亚诺，数据已经成为了业务本身，数据和指标即是门店运行过程中的考核标准，也是业务流程的管理工具，同时还是门店运行的结果。

摇摇晃晃去线上

凭借强壮的门店，玛亚诺在非常短的时间内跻身到了中国设计师品牌的前列。

相比玛亚诺对互联网和电子商务的谨慎，很多传统鞋服巨头已经开始蹒跚“触电”。

这个过程充满了挑战，在业务层面，线上线下的利益需要调和，线上和线下在定价、产品、促销的每个环节都有可能发生摩擦和交锋；在技术层面，全新的信息化系统需要打造，线上系统与线下系统更是要实现互通和共享。

尽管如此，传统鞋服企业的脚步并没有停止。门店或者互联网，都是鞋服企业接触消费者的一线阵地。在很多鞋服企业的高管看来，假如有一天，线上销售的产品比例达到企业销售规模的20%，那就将会是革命性的改变，前期的所有努力都是值得的。虽然O2O还是一个美好的愿望，但经过几年的摸索，从卖库存到卖新品，从自己做到建立线上供应商体系，从进入天猫到入驻各大网上商城，全网全渠道销售已逐渐成为行业多数企业的选择。

福建七匹狼实业股份有限公司在电子商务领域的战略布局和快速成长，已经成为了行业的一个典型案例，但在七匹狼副总裁、七匹狼电子商务公司总经理江涛的叙述中，这更像是无心插柳柳成荫的故事。

2008年江涛组建了七匹狼电子商务部门，最早的名字叫新渠道部，初衷是将所有非传统渠道的业务集合到这里，包括定制、团购和电商。新渠道部主要是在淘宝上销售七匹狼的产品，销量并不大。

当时七匹狼的一些商和经销商已经在淘宝上开始了销售。此外，互联网上还充斥着大量七匹狼的假货。

江涛记得在2009年的订货会时，许多渠道商向公司提意见：一是网络销售体系混乱，需要管理，二是网上销售的价格很低，可能干扰到线下的生意。于是，七匹狼明令禁止，要求传统商和渠道商都停止网络销售。江涛说，互联网是一个新兴的市场，如何做当初并没有思考清楚，现在看来这个方式并不一定正确，但确是迫不得已，除了网络的不可控之外，七匹狼对线上服装的质量也存有疑虑。

江涛回忆道，七匹狼的线上商是自然形成的。在每年的订货会上，七匹狼都会将库存产品单独放到一个区域，以折扣较低的价格供货，一些商专门来订购这些产品，而且订购量越来越大，后来发现他们是淘宝网商，于是七匹狼给了他们网络销售授权。

在2008年之前，像大多数老牌鞋服企业一样，七匹狼的商业模式主要是以期货供应为主，将产品批发给渠道之后，企业就完成了销售任务。在2009年前后，七匹狼开始了向敏捷供应的转型。但在线上依然采用的是批发的模式，主要销售库存产品。

此后，七匹狼的官方旗舰店进驻了天猫，后来授权的一些网上经销商的销量也在快速增长。尽管如此，江涛对电子商务的现状并不满意，一方面，电子商务部门的人员配备不足，另一方面，企业仍旧没有形成清晰的电商战略。

江涛坦言，企业也曾思考，是向官方旗舰店投入资源由自己独立开展线上业务，还是继续保持旗舰店、多商共存的局面。到了2011年，七匹狼的线上商体系已经形成规模，七匹狼也开始围绕线上分销商做管理——这也是目前很多鞋服企业成立的电商公司的主要职责。

七匹狼对自己的线上分销体系进行了摸底调研。发现很多一直销售七匹狼库存的分销商已经在互联网上形成了口碑，用户购买七匹狼过季打折产品会首先想到他们。而还有一些分销商的服务体验非常好，他们会根据七匹狼产品尺寸的变化，不断调整包装盒的大小，提升用户的品牌认同——这是七匹狼官方旗舰店都做不到的；他们也会去购买线上竞争品牌的商品，感受对方的客服、物流和售后。

“线上分销商的负责人大多都是80后，多年来每天都工作到凌晨两三点，亲自发货，亲自做客服。”江涛坦言，七匹狼意识到不能放弃线上分销商，七匹狼的官方旗舰店应与分销商一起成长，七匹狼鼓励分销商壮大，也会为分销商尽可能提供支持，包括线上的“引流”，促销的推进，赠品的支持，资源的分享，以及共同与电商平台的谈判等等。

“从2008年到2011年，七匹狼的电商战略最终确定下来。”江涛说，去年忽然发现，线上加盟的快速推进带来了新的问题，分销商的质量参差不齐，于是在今年年初，七匹狼将线上分销商的数量缩减到了7家，由之前的“1+N”体系转变到了“1+7”体系。

他解释道，线上生意与线下不同，线下按照地理划分有几十家分公司，一家企业产品打折，不会影响到其他企业，但线上只要有一个商打折，所有商的生意都会受到冲击。

借鉴线下分销体系的政策和制度，七匹狼建立了线上分销商的管理制度。互联网环境复杂多变，线上分销体系的管理难度很大。面向线上分销商，七匹狼每个月都会制定一些政策，同时修订一些政策；大约每两个月，江涛就需要与分销商们坐在一起开会，讨论各种问题。

此前，面向线上分销商，七匹狼曾经生产和供应了互联网新品，市场反馈良好。据了解，这是迫不得已的做法，当时的七匹狼满足不了线上分销商的需求，因为库存结构的原因，库存产品不足。

分销商们向江涛反馈，虽然销售旧库存的毛利更高，但他们更乐意销售互联网新品。新品有着完整的产品线规划和完备的尺码供应，有着更合理的价格带，更便于做配搭销售，分销商也能够更好的掌控产品的到货和上架时间，消费者的体验也更优。

今年5月，七匹狼成立了电子商务公司。江涛表示，面向互联网，七匹狼会有独立的商品规划，在销售库存的同时，销售新开发的网络新品。“对于这些新品，价格带的控制非常重要，必须与线下做出区分。”他说：“不会将电商做成纯粹处理库存的公司，希望依靠真正的公司化运作，电商成为一家品牌公司，迎接互联网时代的到来，七匹狼的电商业务至少还有5年的好增长。”

在厦门的观音山，七匹狼大厦紧挨着特步大厦，虽然分属鞋服行业不同的细分领域，但两家公司在电商道路的选择上有很多相似的地方。

相比而言，特步似乎更“激进”一些。

特步电子商务总经理肖利华如是描述其全网全渠道策略：只要是互联网上大的销售平台，不论是淘宝、天猫、京东，还是当当、拍拍，特步都有独立的旗舰店，特步同时也推出了APP。

“最终消费者有可能是线下购物，也有可能是PC端购物，还有可能是在手机和各种智能终端上购物。”肖利华说，企业存在的使命和价值是不断满足消费者的需求，消费者的购物习惯发生变迁，企业就应当跟着转变，企业需要让全渠道包围在自己的周围，打通不同渠道之间的数据、订单、库存和利益。之前，特步已经在国内的一些区域进行了线上线下融合的试验，也为线上的多渠道、多经销商管理，建立了统一的系统平台。

目前，在线上特步主要提供网上专品，但肖利华认为，未来线上、线下的产品和价格终将会趋于一致。他分析道，低价是互联网特殊阶段的产物：平台以低价冲业绩，淘品牌以低价冲流量和规模，传统品牌以低价清库存，从经济学的角度而言，线上的毛利高，线下的企业就会纷纷涌入，好的资源永远是稀缺的，线上的营销成本会逐步拉升，最终与线下接近，线上和线下在未来某天会达到平衡。