心智时代的企业战略
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇心智时代的企业战略范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
1972年艾・里斯和他的合伙人提出了定位理论，在营销界引起了广泛关注，“定位”观念被誉为有史以来“对美国营销影响最大的观念”。2007年，艾・里斯先生被评为全球十大顶尖商业大师，是营销界中唯一入选人选。
2008年6月4日，艾・里斯先生首次中国公开巡讲在上海金茂大厦举行，会后本刊记者进行了独家专访。里斯先生对《销售与市场》在中国营销实践领域取得的成就给予了高度评价，并为杂志题词“《销售与市场》是在中国传播定位理论的先锋，我相信她能给中国企业带来重要的帮助”。
《销售与市场》：定位理论提出至今，市场环境已经发生了巨大变化。您认为在今天消费者的心智发生了哪些变化，定位理论是否有相应的一些新的发展?如果有，主要是哪些发展?
里斯：我不认为心智会因市场环境的改变而发生变化，如果要说变化，我认为产品和信息的爆炸只会让心智在营销中的地位变得越来越至关重要。企业会越来越成熟，内部管理也会不断地改善，但是，最大的问题在于企业家对心智缺乏重视和了解。
在过去的35年里，定位理论都在不断的发展当中，《定位》这本书最重要的贡献是奠定了心智这一基础，这一点，35年来没有任何变化，我认为永远也不会改变。实际上在我们提出心智这个概念之前，心智就一直在营销中发生关键作用。
就营销战略的方法，在定位之后我们提出过“营销战”的思想，我们希望从战争的规律中发展出营销战略的规律。后来我提出了“聚焦”的思想，需要特别指出的是“聚焦”并非只针对企业而言，也针对品牌。在最近的10年里，我从自然竞争以及达尔文那里得到了新的启示并写成了《品牌之源》这本书，我认为这是我最重要的一本书，书中提出企业把握分化趋势，创新、发展、主导品类的思想，我指出了任何品类最终必然分化，分化是这个世界必然的规律，同样适合于商业。
《销售与市场》：定位理论是否存在适用的前提条件?我们看到，一些看来与定位理论相悖的实践也取得了成功，您怎样评价这种现象?另外，相对于西方成熟市场，中国处于发展中的市场，中国企业在自己的实践中，在品牌延伸等方面对定位理论提出了一些异议，您怎样看待这种异议及中国企业的实践?
里斯：如果真的需要我提出一个前提条件，我可以说，定位理论适用于期望赚钱和长期成功的企业和品牌，而不适用于追求销量和短期成功的品牌。很多人会和我提GE、西门子、维珍这些例子，问题是前面两个企业大家都看见了，他们赚钱的都是具有垄断性技术的领域，在大众领域里，无论是GE的电脑、家电，还是西门子的手机都是失败者；至于维珍，它最初的成功完全吻合定位理论，后来的品牌延伸是采用特许加盟的方式，不管加盟商是否赚钱，必须向它交纳加盟费。
有媒体说我是这个世界上对品牌延伸最坚决的批判者，但在过去的几十年里，我看到的是越来越多的失败验证了我的看法，在欧洲、印度、俄罗斯包括在中国，我认为品牌延伸带来的后果都很恶劣。正如我们中国公司研究的那样，中国市场的娃哈哈就是一个典型的例子，当娃哈哈代表各种各样的产品的时候，这个品牌的竞争力和盈利都很弱，但短期内大家是看不出这有什么严重问题的。我也听说在中国，人们曾经把娃哈哈当做成功品牌延伸的例子，今天来看，我们就会知道，不使用娃哈哈品牌的“营养快线”等品牌成了娃哈哈最畅销的产品，有意思的是，果汁加牛奶这个产品，曾经用娃哈哈的品牌推出过，结果失败了。
这里有一个问题，确实，看起来推出新品牌比采用延伸品牌的成本要高，但仅仅是看起来这样，更重要的原因恐怕在于经理人害怕承担责任，害怕推出新品牌而产生的失败，采用延伸品牌就安全得多，即使失败了也没有人需要为此负责。说到投入风险，实际上无数有潜力的新品类都因为采用了延伸品牌而失败了，我认为这才是企业最大的损失。还是回到娃哈哈的例子，如果不采用“营养快线”这个新品牌，这个产品是不可能取得成功的。
中国企业发展的历史还很短，我不止一次地说过，从短期来看，如果没有专业的竞争对手，品牌延伸可能成功，而一旦竞争加剧，灾难就会降临。
《销售与市场》：您认为企业在实践中的行为和定位理论发生背离的主要原因是什么?近些年来，陆续发生了一些顶级品牌由于陷入经营困境而被迫出卖的案例，您怎样评价这种情况?
里斯：这里有原因，例如不了解心智、追求短期利益等，但我想说的是CEO对营销缺乏必要的了解和重视是一个很致命的问题。我们和菲利普・科特勒就这个问题有过多次交流，在企业里，CEO们用的是一种管理者的思维，他们希望任何的决策都用调查和工具来解决，但营销者的思维则不一样，营销者首先必须建立正确的营销哲学，关键的时候，往往依靠直觉。
顶级品牌陷入困境的原因我想大部分都归根于品牌上出现了问题，10年前我就建议摩托罗拉分拆品牌，并在手机业务上使用独立的新品牌，但那时候它根本听不进去；同样的例子包括IBM，我曾经连续三年为IBM做咨询并建议它在个人电脑领域使用新品牌，但它同样接受不了，最终IBM亏损100多亿美元后出售了个人电脑。
《销售与市场》：根据您对中国企业市场实践的观察，您认为中国企业对于定位和公关的理解是否存在问题，是怎样的问题?
里斯：定位的误解十分普遍，定位是一整套基于心智的新营销哲学，大部分情况下和企业一厢情愿的想法恰恰相反。例如定位反对产品线扩张，我曾经提出过一个品牌力矩公式，“品牌的竞争力与它代表的产品数量成反比”。这个观点与企业管理层的常识显然相悖，企业管理层会认为，要实现更多的销售额，就生产更多品种的产品。但如果你真的这样做，只会让你销售得更少。
公关的理解也是如此，把相同的内容交给不同的媒体刊登出来不能叫做公关，那叫做广告。真正的公关是有价值的内容泄露给特定的媒体，这些内容应该是媒体感兴趣、独家的、能够主动去传播的。因此公关要有力量，必须首先有独特的战略，一个没有新意和价值的战略是很难真正发动一场公关战役的。
《销售与市场》：根据您的观察，中国企业在海外市场当前面临的主要问题是什么?主要的机会又是什么?您有什么建议?
里斯：中国企业在海外面临的主要问题是品牌问题，品牌不够聚焦。一旦你进入一个全球市场，你需要做的是收缩焦点，市场越大，你必须越聚焦。另一个普遍的问题是缺乏一个好的英文名字。海尔、青岛、联想、茅台、五粮液这些名字在中文里或许是好名字，但英文名字极其糟糕，在英语的世界里行不通。他们中的一些是采用了汉语拼音，你期望汉语拼音会碰巧是一个好的英语名字吗?这样的几率很小，实际上
Sony、Red Bull(红牛)都没有使用原来的名字，而是根据英语世界的特点改成了现在的名字。
中国企业的机会来自于中国影响力的扩大，中国概念的产品将越来越受到世界的关注。实际上，中国品牌的发展之路可分为两个阶段，首先成为中国第一，然后向世界推销中国第一。
《销售与市场》：在您看来，中国企业的成长方式需要作怎样的调整?对于中国品牌，应该作怎样的战略性反思?
里斯：首要的反思就是对营销和品牌的认识，品牌不是在公司管理会议上的口号，品牌是公司的本质。品牌不是形象，品牌是代表品类的名字。随着竞争进入高级阶段，营销管理的重点不是市场管理，而是心智管理。我知道中国的家电行业现在遇到了很多麻烦，其根源就在于这些品牌在顾客的心智中十分混乱和虚弱。
关于中国企业的成长方式转型，说起来很简单，中国企业应该从生产产品转向输出品牌，从国内市场放眼全球市场。中国加入WTO以后，中国企业面对的是全球性的竞争对手，因此，中国品牌必须从战略上考虑与全球对手的差异和竞争力，不仅要避免模仿对手，也要避免与强大的对手正面竞争。
此外，中国企业创建品牌应该借助国家心智资源，例如白酒、中药、茶叶等领域都具有宝贵的心智资源，建立世界级品牌，这些领域明显比其他领域容易成功。例如中国的茶，现在全世界最大的茶叶品牌立顿，据我所知，立顿的原料来自中国，中国也是立顿重要的市场。为什么没有一个中国企业在茶的品类中建立起品牌呢?关键是没有找到有效的方法。
《销售与市场》：您对中国企业还有什么其他的建言?
里斯：我注意到，中国的企业喜欢把日本企业当做榜样，我认为那是一个极大的误区，中国企业应该学习美国企业。我在不同的场合都为大家分析，日本企业真正发展健康的品牌都是采用美国模式的品牌，例如：丰田汽车、任天堂等。在营销和战略上，中国企业和日本企业面临的挑战是类似的，那就是如何打破一些传统文化的限制。并不是说美国的文化更先进，而是相比而言，美国的市场竞争更充分，更能体现基本的营销规律。
我的另一个建议是，企业的CEO们应该更多地关注营销、学习营销和参与营销。在过去的50年里，我接触了无数的企业和无数的CEO，他们当中很多都是大名鼎鼎的人物，我惊奇地发现，杰出的企业的CEO都具有一个共同的特点，那就是直接参与企业关键营销的决策，而且，他们大都具有一个营销人所必须的特质――良好的洞察力和直觉――而这种能力的培养一定来自营销的一线。