基于IPE的国有企业人力资源薪酬体系改革

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摘 要 本文运用目前国际流行的IPE（岗位价值评估模型）作为企业人力资源薪酬体系改革的工具，探索适合建立我国企业具有竞争力的人力资源薪酬体系实践经验，丰富和深化我国人力资源薪酬体系设计理论。

关键词 岗位价值评估 薪酬 改革

中图分类号：F244 文献标识码：A

一、问题的提出

薪酬体系改革前，某央企省级分公司，全辖员工900人，分地级市公司13个，支公司63个。组织体系为三级管控部门，岗位架构分为前台，，后台。岗位序列分为管理，非管理序列，管理序列层级有 ：业务员、业务主管、副部长、部长、总监、副总、总经理，非管理序列则两个层级。存在的问题，由于薪酬发放只按照层级发放，体现不出薪酬的科学，公平，竞争性，前台，，后台的岗位由于性质，职能不同，横向对比部门间，薪酬无法体现公平。纵向来看，非管理序列层级过于简单，因员工岗位上升通道有限，薪酬调整缺乏正常机制。因此，笔者以国有企业薪酬改革背景的逻辑起点分析，确定构建利用以IPE（岗位价值评估模型）为基础的薪酬改革思路。

二、岗位价值评估模型的概述

国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）是由全球最大的人力资源管理咨询公司，美世人力资源咨询公司（WilliamMercer）所创造的。它优点在于可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各个分子公司的职位比较。美世国际职位评估系统（IPE）的设计目标是为了在组织中科学地决定职位的相对等级。它能够使不同部门、职能、性质的岗位，可以在统一评价标准中进行比较。美世国际职位评估法是通过岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由岗位评价指标、岗位评价标准、岗位评价技术方法和岗位数据处理等若干个子系统构成。这些子系统相互联系、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。职位评估系统共有4个因素，影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）。

三、基于岗位价值评估的薪酬体系设计

基于ipe（岗位价值评估模型）的 3-P付薪理念薪酬体系设计思路，以岗位付薪， 所有在同一职级的员工，有着相同的参考薪酬。 通过职位评估，使用职位等级作为基础，与选择的可比市场进行比较，建立具有竞争力的市场定位，设计等级结构，并以此作为薪酬范围基准。以能力付薪， 员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬特别需求的能力可以拿到高于市场的薪酬， 这些能力可包括并反映市场对拥有该类能力的人员的需求，及公司对这些技能和经验的认可。 以业绩付薪， 根据事前设定的业绩目标的达成状况，支付年度总现金薪资中的浮动奖金部分和长期激励。

本文以某央企省级分公司为例，阐述基于岗位价值评估的薪酬体系设计的操作步骤。首先，由于该企业原有组织架构、部门岗位设置，岗位序列、岗位职级已不适应目前经营发展的要求，且落后于行业主流的组织架构。因此，薪酬体系设计的前期，需要进行整个公司的人力资源组织体系的重新架构，包括梳理重设部门岗位设置，岗位序列、岗位职级。而组织体系为三级管控，岗位架构根据地区差异和经营系数所设定。既要保证全系统的体系一致，满足地方岗位设置差异性。最终完成全系统的岗位设置，重新划分岗位序列。其次，运用美世IPE（岗位价值评估模型）金融型企业数据库的影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）四个维度对岗位子指标进行评分。经过岗位评价数据资料的分析，形成岗位等级体系包括岗位图谱和分序列岗位职级。再次，根据分序列岗位职级进行薪酬等级转化，不同职等的岗位级别对标形成一个基准岗位职级薪酬。进一步，对形成的职级薪酬数据进行竞争性分析，把各岗位薪酬数据和行业市场薪酬数据进行对标，通过回归线性分析，形成分位线对比图，25分位线、50分位线、70分位线进行对标，可知各岗位薪酬在同行业市场的竞争性水平，企业可据此调整薪酬水平。最后，设计薪酬结构。前面已构建以岗级为基础的薪酬等级，现需要细化每个薪级的档级设定，目的是体现同岗位，不同能力的员工在此岗位的差异薪酬，原则上设为9档，每档提升的工资额度为250，为非管理序列员工在发展通道受阻时，在薪酬上有所提高。对于薪酬构成，我们也做了变动，对薪酬构成的范围和概念有了明晰的划分。主要分为固定薪酬+浮动薪酬+其他人力成本，其中，固定薪酬由基本工资和津贴，浮动薪酬由季度奖和年度奖，其他人力成本由现金利，法定福利（社保、公积金）、其它薪酬构成。

四、岗位价值评估的薪酬有效性评估

经过上述对整个公司的人力资源组织体系的重新架构，包括梳理重设部门岗位设置，岗位序列、岗位职级。我们对职级进行薪酬等级转化，不同职等的岗位级别对标形成一个基准岗位职级薪酬后，根据往年的薪酬目标值进行套改，套改后，现有员工的薪酬显著性提高。部分人员通过职级调整，级档上升，工资平均水平得到了改善。这实现了薪酬套改稳中有升的目标，既完成了平稳过度的改革要求，又实现了提高薪酬水平的竞争性，对人力成本配置最大化有效运用。新的薪酬体系与重新架构的公司岗位体系，绩效体系紧秘衔接。基于原有年初人力成本预算和人力成本管控原则，确保人力成本稳步增长，总成本预算可控。全系统人员统一进行薪酬套改，向关键岗位，绩优人员，经营效益好的机构倾斜，充分体现薪酬套改的激励性和合理性。采取分步到位的方式，与年度考核结果运用并行，根据岗位价值和绩效贡献程度确定薪酬标准，实现了目标薪酬的提升。

（作者系重庆市中冉信息产业有限公司人力资源部主管，本科学历）