生意回顾:见面之后怎么谈
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇生意回顾:见面之后怎么谈范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
上一期我们介绍了李海奇花一天时间精心准备了一份精美而又专业的生意回顾文件，接下来该与海凌超市的采购总监进行谈判。李海奇所做的生意回顾能成功吗?
预约见面
2005年1月11日，星期二，是M公司驻F市办事处的高级客户经理李海奇和F市最大的一家连锁超市――海凌超市采购总监乔治栋预约好的为海凌超市做生意回顾的日子，他们约定的是上午10：30。李海奇上班后第一件事情就是让负责海凌超市的高级销售代表张起打电话给乔治栋，再次和他确认了时间。得到了确切的答复后，李海奇又浏览了一遍自己为海凌超市所做的生意回顾的文件，直到确认没有任何问题。除此之外，李海奇又将M公司和海凌超市2000年至今的相关数据文件都放在了电脑桌面上，这样，在生意回顾过程中随时可以让乔冶栋看到第一手的原始数据。最后，李海奇又带上了一块笔记本电脑的备用电池，以防生意回顾时间过长电脑供电不足。在完成自己的准备工作后，他又和陪同他前去的张起确认了将在今天生意回顾时签署的海凌超市新增门店的多点陈列协议和新品分销协议已经打印好。这时时间已经是9：30了，此时已经过了交通高峰期，乘坐出租车到海凌超市总部大概需要20―35分钟的时间，李海奇打算9：45从办事处出发，这样即使路上有什么意外发生，也能在预约时间之前到达海凌总部。
评析：
在进行正式的生意回顾之前，一定要提前和客户方参加的对象预约好时间，因为生意回顾一般都是和客户较高级别的人员进行的，这部分人员的工作都比较忙，所以即使已经和他们预约过时间，在生意回顾的当天还是要再次确认。在出发前，确认生意回顾所需工具的工作也非常重要，需要确认的如：生意回顾文件、生意回顾的相关数据、生意回顾要签署的协议或合同；还包括一些细小的东西如：电脑备用电池、签字笔、笔记本等一切可能用到的工具。
生意回顾是商业往来中非常重要而且正式的接洽方式之一，参加的对象也是客户方面级别较高的人员，所以准时就显得格外重要，一定要给自己留有足够的时间到达既定地点，包括考虑到突况的发生。如果因为不可抗力的因素不能按时到达，那么一定要提前打电话向客户方参与生意回顾的对象说明情况，预估出到达所需的时间，而且，应该在会面第一时间再次表示歉意。
调整计划
李海奇和张起比预定的时间早到了10分钟，海凌超市负责M公司业务的高级采购经理王平先接待了他们。在接待室等了不到10分钟，海凌超市的采购总监乔治栋如约到达了。经过简单的寒暄和询问，李海奇知道乔治栋有大约一个半小时的时间可以用来和他们进行生意回顾，这和李海奇原来预算的两个到两个半小时的时间有一定差距，李海奇决定把生意回顾中的前两个部分：2004年销售回顾和2004年销售增长点的陈述时间缩短一些，将重点放在后两个部分：2005年销售机会点和行动计划部分。
评析：
在生意回顾实际操作的过程中，会产生很多的意外情况，所以很多计划都可能会，临时做出调整，包括生意回顾的预计时间、谈判风格等。这就要求生意回顾者之前要做好充分的准备，随时根据实际情况做出调整。但是做出的调整必须设置一个底限。对对方的让步调整不能超越这个底限，否则会使生意回顾者变得被动。底限的设置根据实际情况而定，比如原本预定的时间是3小时，现在对方要求缩短为1小时；原定对方的采购总监参加生意回顾，现在却变为一个普通的采购员来参加，类似这些都属于超越底限，生意回顾者可以将自己的底限设置为谈判时间不少于2小时，对方参与人员最低为采购副总监或者具有决定权的高级采购经理。
解决分歧
生意回顾的前两个部分进行得和李海奇预想中差不多，由于文件表达清晰、数据准备充分，乔治栋对M公司产品在海凌超市2004年高速的销售增长以及对海凌超市休闲食品系列的销售贡献做出了肯定。由于话题比较轻松，又很容易达成了共识，所以双方的交谈气氛相当好。双方的分歧出现在生意回顾的后两个部分，乔治栋对于李海奇做出的2005年销售机会点没有什么太大的异议，对于 2005年在海凌超市增加30―50家门店对M公司产品进行多点陈列的建议也表示了赞同，但是对于行动计划中全品项分销的部分提出了异议。乔冶栋认为海凌超市休闲食品系列的产品品项已经趋于饱和，而且海凌超市约50％的门店都是深藏在社区内的小型超市，陈列面积本来就非常有限，再增加新品，就势必将一些老的品项下架，这样带来的风险相对也会增加。另外，对于李海奇提出的新品免费进店的要求乔治栋也一口回绝，因为新品进店费用是超市方面的重要收入之一，M公司2005年即将上市的新品数量高达12个，按照海凌超市目前的收费标准每个单品1500元来计算，费用就高达18000元，让海凌在承担风险的情况下还要失去这部分额外收入，乔治栋自然不乐意。
经过李海奇对销售机会点的重新分析，双方经过你来我往的谈判，乔治栋将条件降低了一个门槛部分营业面积大于5000平方米的门店分销M公司2005年上市新品，新品进店费每个单品降到1000元。乔治栋开出的这个条件，李海奇没有立即给予否认，而是找机会岔开话题，让张起和王平讨论了2005年新增海凌超市50家进行多点陈列的门店名单。在谈话中断了不到10分钟后，李海奇又将话题引回到全品项新品分销上来。李海奇知道，对于2005年即将上市的12个新品，M公司准备了详细的上市计划，其中包括新品上市阶段加大推广力度，在超市投放小型陈列货架，李海奇对新品上巾充满了信心。李海奇抛出了自己的第二套备选方案：海凌超市营业面积大于5000平方米的76家门店全品项分销M公司 2005年上市新品，小于5000平方米的门店由M公司提供小型陈列货架进行陈列，这样就不会占用这些门店非常紧张的陈列面积；M公司按照每个单品1000元的费用标准，先支付 50％的新品进店费给海凌超市，三个月后对新品销售情况进行统计，如果在海凌超市销售排名进入倒数前100名的，M公司补交新品进店费，没有进入倒数前100名的，则免收剩余的新品进店费。听完李晦奇的备选方案，乔治栋看起来比较满意，经过短暂的思考后就同意了这个方案。李海奇趁热打铁，马上让张起拿出早就准备好的多点陈列和全品项新品分销的协议，和乔治栋当场签署。
评析：
生意回顾其实就是一次正式的、大型的谈判，在谈判中会针对一些问题进行探讨，就难免会发生一定的分歧。常见的分歧有以下几类：
1．费用方面的分歧。这是最常见的一种分歧，因为在生意回顾最重要的部分――行动计划中必然会涉及到相关的费用投入，从生意回顾者的角度出发想尽量减少费用的投入，从而节约销售成本；但从客户角度出发会想尽量增加费用，从而增加除销售收入之外的其他收入(这部分其他收入在零售企业已经占到非常重要的位置)。解决有关费用方面的分歧，生意回顾者首先要对客户的相关费用标准了如指掌，比如新品每个单品的进店费、每平方米陈列费、每个TG的陈列费、每次DM刊费等常见费用的标准，最底限和最上限，这样在生意回顾中才会对对方的费用要求心中有底。其次还得在费用上进行“转化”，比如新品进店费和额外陈列费对于客户来说都是费用，但是对于厂商来说起到的效果是不一样的，那么就可以在费用形式上进行转化，原本的新品进店费转化为陈列费之后，不仅新品正常进店，而且还可以获得新品的额外陈列。除去形式上的转化，还可以进行费用到促销资源的转化，比如把陈列费转化为一次买赠促销，这样在费用得到转化时，销售也得到了提升，而且在进行买赠促销时一般都会获得超市方提供的免费陈列。
2．促销形式的分歧。促销形式的分歧是销售人员和采购人员之间常常发生的，一般的采购人员认为只有最直接的降价、打折才可以对消费者形成最直接的吸引，形成购买行为；而厂商的销售人员则从产品的角度出发，认为大幅降价或者打折的促销形式虽然短期内提高了销售，但却对产品造成一定伤害，除非特殊情况下，否则更愿意采取一些特型陈列、品尝试吃、互动路演、产品抽奖等有利于产品品牌培养、长远发展的促销方式，虽然短期看未必能让销售大幅提高。面对这样的分歧，作为生意回顾者的销售人员应该从双方长远的共同目标着手做文章，从双方共同关心的销量和利润方面做分析，寻求最佳的利益结合点，从而解决分歧。
3．销售任务划分的分歧。生意回顾经常会将客户年度销售任务的确定当成其中一个项目，这也是双方极易产生分歧的一个点。作为供应商的厂商希望将销售任务定得越高越好，这样客户会在压力下重点有所突破，而客户方面则希望销售任务定得越低越好，因为低的销售任务容易达成。也就容易从厂商处获取更大的利益，比如资源、返利。所以厂商针对客户这种心理，要想为客户确定较高的销售任务，就得将销售任务分阶段、分阶梯进行分解，这样就容易和客户达成一致。比如：A厂商想将B客户的年度销售任务定为300万元，条件是完成了可以获得5％的返利，如果条款为“完成300万元销售即可获得3％的返利”，谈判的难度就会较大，但是如果改为“完成200万元可获得1％的返利，完成250万元可获得2％的返利，完成300万元可获得3％的返利”这样的条款，解决分歧、达成共识的几率则大了很多。
在遇到分歧时，切记不能和客户围绕产生纠纷的问题进行纠缠，尤其在气氛比较尴尬的时候，要适时地调节气氛，将问题导入其他环节。像年度生意回顾这样比较重大的生意回顾，因为是合作双方级别较高的人员一次正式的谈判，所以在人员上能够有两人或者两人以上的组合一同前往，这样既显示对对方的尊重，也会在谈判进入僵局时，有人出面调节气氛。
虽然生意回顾中行动计划的部分是经过数据分析后推出的方案，但是从己方来看无论再完美的方案，从客户的角度出发都未必会获得100％的认可。所以在行动计划有关方案的部分，一定要有备选方案，备选方案要和原计划方案有一定落差，这样取得客户认可的几率会增大。
后续跟进
和海凌超市的生意回顾结束后，李海奇迅速和张起制定了新品上市的跟进计划，除了M公司统一投放电视广告、免费派发试吃样品、投放小型陈列货架的活动外，他们还根据F市高校较多，而海凌相当多的超市就分布在高校区的特点，在这些超市进行特型陈列，和所在高校的大学生进行互动游戏。计划成型以后，李海奇让张起列出了针对生意回顾中和海凌超市签定的多点陈列和新品全品项分销的工作进度表，自己也在备忘录上注明每周的跟踪时间。
多点陈列的协议执行得比较迅速，张起在生意回顾后不到三周时间就完成海凌超市90％目标门店的多点陈列，剩下的门店也已经约定好了时间。李海奇对张起的执行能力感到很满意，多点陈列的协议执行完成以后，2月份公司的新品一上市，张起就可以专心去跟进新品上市及在海凌超市全品项分销的工作了。
在李海奇的追踪下，张起对新品上市这件事也给予了非常高的重视，新品到货前的一周，他就已经办理好了新品进店的手续，新品一到就很顺利上到了海凌超市的货架上进行销售，陈列位置比较紧缺的门店在配送货物时随车就将M公司用于新品陈列的小型陈列货架配送到位，随后跟进的理货员们在最短的时间内就完成了店内的陈列。
新品上市后的第2个月，李海奇拿到的海凌超市的销售数据显示，M公司2005年新上市的12个单品非但没有排到销售的倒数前100名，而且有3个单品已经进入销售的前100名。李海奇认为这和新品的及时分销和后续的市场跟进活动是分不开的，李海奇对于生意回顾时做出的根据3个月销售结果再决定是否续交新品进店费的事情一点都不担心了。事实证明，他这次为海凌超市做的2004年的生意回顾是一次成功的生意回顾。
评析：
生意回顾的目的是为了和客户加深相互的了解，增强相耳的配合程度，最终从客户那里获取更多的资源。来支持自己的生意在未来获得更大的增长。而在生意回顾的现场完成的只是口头或书面上的协议，协议如果不能够付诸实践，那么“获得更多资源，支持未来增长”就只是一句空话，而生意回顾的整个前期过程所做的一切工作都将付诸流水。所以生意回顾后续的跟进工作在某种程度上来说更加重要，只有及时跟进，才能将生意回顾中获得的资源发挥到最大极限。