前瞻观点 10期
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IPO扼杀创新
IPO带来的钱真能加速技术创新吗？恰恰相反。斯坦福商学院的助理教授沙伊·伯恩斯坦发现，科技企业在上市后创新约减速了40%。伯恩斯坦在分析了近2000家企业的专利数据后，发现新近上市的企业明显地会比同类未上市企业增值不少，却更缺乏斗志。不仅如此，顶级创新者在公司上市后离开的可能性也更高，而那些留守者的创新质量则直线下降。事实上，新近上市的科技公司越来越依靠并购来获取外部的技术。年轻的科技企业因盼望增强创新能力而选择上市，但上市带来的现金却冲垮了它们的研发能力。伯恩斯坦指出，上市改变了公司的心态，令它们对外部投资者的反应更加敏感，也就无法像私有企业那样愿意冒险和创新了。
识别商业障眼法
你的客户是真正地感兴趣还是就是在拒绝你？大客户销售专家Tom Searcy指出，买家往往发出能导致你向错误的方向前行的矛盾误导性信号。比如，客户寻求提供报价或者提案的机会、要求发送更多信息等。你提供的任何不产生销售的信息都只是免费咨询。对买家免费，对于你自己来说却是成本昂贵。因此必须要努力攻克佯攻和假象，以避免被欺骗。1.具体说明。真正的兴趣来自买家有寻求解决某一特定问题或者非常明确需求的细节。时机、数量、性能等代表了一个真正的买家做决定所需要的细节种类。2.后续步骤的事先协议。如果你的买家认为你有可行的解决方案，那么他应该有选择和实施决定的清晰框架。如果没有框架，那么真正的兴趣就有问题。3.行动的门槛。让买家评价你需要做得多么好？真正的买家能回答这个问题。如果没有，这就意味着你被降级到管理文件柜，而兴趣并不是真的。
“共同创造”的风险
社交媒体的兴起大幅增加了企业与顾客互动的机会。许多社交媒体让顾客参与企业的价值创造活动，例如为公司的广告语进行头脑风暴。这一过程通常被称为“共同创造”。这些活动不仅能让企业以极低的成本创新，更能让顾客参与其中——这是每位市场营销人员梦寐以求的事。但学者彼得·费尔霍夫经研究指出，实际上这些项目难以开展。一些顾客会“绑架”这些项目，他们并不会提供真正的好点子，而是会借机贬损公司。此类“绑架”是企业面临的最大风险之一。研究显示，大约50%的共同创造活动归于失败。例如，通用汽车曾邀请顾客参与调整其广告，结果导致大量反馈信息指责其SUV是“油老虎”，是全球变暖的罪魁祸首之一。
如何同客户会面
会见客户是一门真正的艺术，通过会面才能够发现对方的真正需求，找到你的销售机会。如果你想知道如何才能更好地帮助客户，你就必须提问。如果你不知道该问什么问题，就会把宝贵的时间都浪费在同客户闲聊之上。财经作家Geoffrey James指出，第一，不要用调查的方式开始谈话。用源源不断的问题纠缠客户是一种被早早赶出门的好方法。不要用问题让客户厌烦，应让问题自然地出现在双方的交谈中。不幸的是，专业的销售人员通常都是目标太过明确，所以他们喜欢进行单刀直入的谈话，迅速接近问题。第二，提出没有引导性的开放式问题。销售人员总是将客户导向自己销售的东西，不幸的是，客户完全能够看透这些伎俩，所以不如问一些中性的问题并且用抽象的词提问。不要害怕提出“太开放”的问题，如果你的问题不够精确，客户会要求你明确，那个时候你已经开始交谈，事情已经进展到一半了。
新中产的双重战略
近期，麦肯锡全球董事Max Magni指出，更富裕、更具个性，亦更趋成熟的消费者正在中国快速成长，给在华跨国企业带来了前所未有的机遇和挑战。按购买力评价计算，不出十年，超过3/4的中国城市家庭有望晋级中产。但是市场正迅速分化为大众中产，以及上层中产。后者的规模之大、影响之深，我们已经将其定义为“新主流阶级”。立志高远的品牌在中国新兴上层中产阶级心中已占据一席之地。为此，一些富有远见的公司开始着手制定双重战略：以销量为目标的大众市场业务模式，以及以追求为目标的上层中产业务模式。实施复杂、时效性强的双重策略需要强大的市场营销能力。多个接触点不仅重要，而且越来越数字化。关键在于创造性地使用这些策略以在大众群体和富有个性的新兴中产的需求中取得平衡。
认知偏好决定工作方式
认知差异是指认识和接受信息、制定决策、解决问题及与人相处的不同方式或不同偏好。例如，你可能喜欢用直觉去解决问题，但实际上逻辑分析可能更好。偏好并非一成不变，大部分人同时具有不同的偏好，而不仅限于狭窄的认知范围。在分析和解决问题时，分析、逻辑和因果关系的方法（左脑思维）明显不同于直觉、价值判断和非线性的方法（右脑思维）。财经作家多萝西·罗纳德指出，认知偏好会在工作方式和决策活动中体现出来。如果把合作和独立作为两种类型，那么一些人会希望与他人一起工作去解决问题，而另一些人则希望独立搜集、消化和处理信息。每种类型都有其充分发挥作用的前提条件。如果把推理和感觉作为两种类型，那么一些人会采取结构化的、逻辑的方式来分析事实，制定决策；而另一些人则靠价值观和感情来指导自己采取相应的措施。
让员工自己搞定一切
“自己搞定一切”是邻里中心CEO安格拉·布兰查德的口头禅，意指绝大部分工作没有现成的解决方案，也没有足够的资源去应对，这就要求员工必须能够随机应变，调动手头的一切资源并将其用到极致。对此，通用电气公司首席营销官贝斯·康斯托克指出，当今世界颠覆式创新层出不穷，员工所需的能力瞬息万变，搞定分内工作是独当一面的基础。他对手下的营销团队说：“忘记你之前对自己职位的理解吧，你们应当与产品经理和工程师一道，成为创新流程的核心。” 聪明的员工应该也必须能够自己搞定一切，但是你得允许这些员工放手拼搏。企业文化应该鼓励员工独创性，而不要把他们局限在单一角色上，让员工自主制订可行的解决方案，以应对他们未曾预料到的挑战。虽然交给员工的绝大部分工作找不到操作指南，但是总会找到办法，携手搞定一切。
关系力提升战略柔性
战略柔性引起越来越多的重视。研究表明，信息系统柔性、技术创新、高管个性等是组织战略柔性的重要来源。在组织层面，高管团队有意识地与内外部重要利益相关者建立良好的私人关系网，会显著提升企业的战略柔性。因为它不仅可以帮助企业获得更多的资源，还能以更低的成本获得更为丰富可靠的信息，更快和更高质量地做出战略决策。基于241家企业的数据，南京大学商学院的林亚清和赵曙明经研究指出，特别是当企业的外部环境不确定性程度增加时，报销发展人际关系的相关费用，评估高管的“关系力”并为其提供人际关系管理的培训，鼓励、奖励高管共同参与制定与外部重要相关者的关系发展策略所耗费的时间、精力以及费用是值得的。