联想控股:以人为本从基层开始

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柳传志等人创办的联想控股，在成立之初只有20万元的注册资本。谁能想到，当年那个由十几个科研人员组成的团队，如今已经成为总资产超过1149亿，员工总数41000人，涉及IT、投资、地产三大行业，下属六家子公司，并极具影响力的国际化投资控股公司。联想控股的成功秘诀在哪里？它采取了哪些有利于企业持续健康发展的薪酬激励体系？本期特邀联想控股副总裁唐旭东先生，为您介绍联想控股的员工激励机制。

市场化的股权结构

联想控股成立之初，是一个计划外的国有企业。由于当时在改革开放的大环境下，采用了民营的机制，所以被称为“国有民营”。2001年，联想控股完成了第一次股份制改造，创业元老和职工以购买的方式从中国科学院获得35%的股权，成立了职工持股会，联想控股转变为国有控股的有限责任公司。2009年，民营企业中国泛海从中国科学院购买了29%的股权。目前，联想控股是一个股权结构均衡、市场化的公司。多元化的股权结构，引入了更多的社会资源，也使得联想控股的管理更加市场化。

三个层次的薪酬激励体系

联想控股在薪酬激励方面，秉承全面薪酬的理念。全面薪酬不仅仅包含员工的现金收入，还要包括员工的整体福利，同时还包括给员工提供学习和发展的机会和空间、营造和谐的工作氛围等软环境。目前联想控股的薪酬结构，从短期、中期和长期三个层面进行考虑。

短期激励：三个关键点

短期的薪酬激励，即基本工薪，它的制定有三个关键点。第一，要根据员工的能力和业绩来支付薪酬；第二，每一个岗位都要设立若干个系列加以详细分析，以市场价值定位，以标杆企业来对照，在标杆企业当中要有竞争力；第三，采用基于职务体系的宽带薪酬，设立管理和专业的系列，每个系列都对应自己的责任权利。

中期激励：目标奖金制

在中期激励方面，主要是以基薪为基础，来确定不同系列、不同层级的岗位奖金。个人奖金的总额，要和公司的业绩、每个人的绩效挂钩。每年进行两次考评，根据考评结果确定奖金实际获得的比例，以及下一年的基薪调整方案。

长期激励：低持股门槛

长期激励以股权激励为主。在考虑股权激励时有两个基本原则，一是价值和贡献占有非常大的比例，重点要激励公司的核心管理人员和核心骨干人员，绝对不吃大锅饭。与此同时，实行有条件的全员持股。全员持股的门槛非常低，联想集团上市后，第一次实现期权分配和职工持股会购买中国科学院35%的股权时，都规定在公司工龄满一年的员工就可以参与分配。

福利体系：企业补充福利

员工的福利体系也是薪酬体系的重要组成部分。除国家规定的基本养老、基本医疗以外，联想控股从很早就开始建立企业的补充福利：在国家企业年金制度开始前，就建立了员工的补充养老；在年金制度出台后，将补贴养老与企业年金接轨，按照企业年金制度的方式来调整。与此同时，联想控股还有很多人文关怀的层面，如带薪休假、带薪病假、年度体检、补充医疗、员工家庭日等。

核心价值观：以人为本

联想控股薪酬结构的设立主要基于以人为本的理念。对不同层次的员工，在薪酬激励上，侧重点是不一样的。联想控股对员工的要求分成三个层次，一是责任心，二是上进心，三是事业心。公司的激励导向是鼓励有责任心的员工努力上进，有上进心的员工努力成为企业的主人。只有这样，每一个员工层层进步，成为发动机，才能够达到企业持续发展的目标。

联想的以人为本，还体现在把更多的关注点放在基层员工身上。比如，通胀比较严重的时期，联想控股会对年收入在一定基线以下的基层员工进行工资普调，而中层以上的员工则暂时不动。这就有利于那些最容易受到通胀冲击的员工，有一个稳定的生活条件和好的工作环境。再如，股权方面的长期激励，不仅面向核心骨干，而是让普通的员工也能够分享企业长期发展的成果，有利于引导和鼓励有责任的员工成为骨干。

企业要永续发展，薪酬激励方案也应该根据企业的发展进行不断的调整，以适应企业的发展。联想控股最终的希望，是能够打造一个没有家族的家族企业。家族企业的优势，就是有主人，有人关注企业的长远发展。但家族企业也有不足的地方，就是任人唯亲。联想控股正是要通过这一系列的激励机制，学习家族企业的优势，回避家族企业的不足，通过激励的方式，使企业的一批核心骨干成为主人，形成没有家族的家族企业，来支持公司的持续发展。

人物简介：

唐旭东，联想控股有限公司副总裁、神州数码控股有限公司董事、融科智地房地产有限公司董事、志勤美集有限公司董事，中国集团公司促进会副会长。曾任职于中国科学院办公厅调研法规处、中国科学院科技政策局政策研究处。1990年加盟联想，历任联想集团法务部总经理、人事部总经理、企划办副主任等职务，在企业的总部系统管理、业务发展、投资管理、人力资源以及法律建设等方面积累了丰富的经验。