塑造健康的绩效考评文化

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绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容和企业竞争优势的中心环节，在现代企业管理中愈来愈重要，“一维”即单一“任务绩效”的管理已成为企业科学管理的基础。但同时也日益显现出它的局限性。因此，如何实现由“一维”向“三维”的转变，有机组合任务绩效、周边绩效和适应性绩效，已成为企业人力资源管理的重要课题。

一、问题的提出

中国报业经济的兴起始于上世纪九十年代，都市报、生活类报纸的出现催生报业经济迅猛发展。进入新世纪后，由于众多报纸的同质化竞争日趋剧烈，发行、广告大战此起彼伏、多种经营方兴未艾。传媒企业人力资源管理面临越来越多的挑战与冲击。

任务绩效管理在逐渐强化和走向成熟的同时，单纯依靠“任务绩效”管理考核开始显露出局限性:一是管理导向偏差，它引导员工只重视具体工作任务的完成，而忽略其他更具体战略意义的内容。二是个人利益驱动明显，“为钱而干”，以我为中心，漠视他人与集体。三是部门利益（叠加后个人利益）刚性化，横向协调配合差，团队大局观念淡薄。四是造成组织整体对外应变能力、适应能力下降，上下左右信息闭塞，运转不畅，影响企业可持续发展。因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行“三维”管理，即将任务绩效、周边绩效、适应绩效有机组合，完善“三维”考核评价体系，改进公司现有绩效管理设计，已成为传媒企业人力资源管理的迫切需要。

二、理论框架

何谓“三维管理”？

一是任务绩效，就是员工的工作成果。它是绩效管理的基础，也是企业生存发展的基础，其更多的表现为定量化的经济指标和任务。

二是周边绩效，即员工在工作过程中所表现出来的行为所产生的环境周边成果，可体现为上下融通能力，左右协调能力和周边关系融洽能力。它是确保企业内部各部门之间，企业与外部之间灵活高效运转，促进企业持续健康发展的决定因素。

三是适应绩效，即适应经营与工作环境变化的成效，具体表现为对内外环境变化的适应能力，应变能力和快速处置能力，这在瞬息万变的市场竞争中显得尤为重要。

如果把任务绩效理解为企业经济绩效的话，那么周边绩效和适应绩效可更多地理解为企业的文化绩效，经济绩效管理是躯体，保当前，重生存; 文化绩效管理则是灵魂，保长远，促发展。

“三维”绩效管理系统包括绩效的界定、绩效的衡量及绩效信息的反馈三部分，由此可见，三维绩效管理至少应包括以下几个特性：

1、系统性

“三维”绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：一是片面地把 “任务绩效”管理即一维管理当作绩效管理的全部，而忽略了二维、三维即周边绩效和适应绩效管理;二是将绩效管理=绩效考核。许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的“二三维”管理，省略了重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

2、目标性

绩效管理与目标管理很好地结合才使得绩效管理更有成效。

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，考核结果反馈同样也需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

三、鲁中传媒绩效管理现状分析

鲁中传媒发展有限公司是由大众日报社淄博总部改制而来，是国内报业集团第一个完成改制的地方总部。经过几年的奋斗，鲁中传媒抓住机遇，创新实干，在鲁中地区快速崛起，成功地实现了由记者站单一职能到多元发展；跳出资本积累的一般过程，实现了由无形资产（广告版面）到实物资产；摆脱资产经营的操作惯性，实现由酒店经营为主到报业经营为主的“三个转换”，实现了管理要素、新闻资源和报业经济资源的优化配置。公司现有骨干员工500余人，拥有鲁中晨报、报业发行网、报业印务中心、晨报配送中心、欧亚花园大酒店等多个以报业经济为主体的法人实体。目前鲁中传媒公司以媒体为平台，实施多元化发展战略，开始了向高新技术、房地产业等领域进军的结构调整。

几年来，鲁中传媒在“一维”即任务绩效的管理考核方面做了大量的工作，成立了绩效管理考评领导小组，制订了一系列考核管理办法，并坚持月、季、年度考核，同时与员工的上岗晋升、薪酬等个人利益挂起钩来，这一切充分调动了员工的积极性，推动鲁中传媒在一穷二白的基础上完成了原始资本积累，实现了由单一职能向多元发展的跳跃，形成了公司目前多业并举全面发展的良好格局，并走在了全国地方传媒发展的前列，但总地看来仍未突破任务绩效的考核管理范围。随着公司各项事业的全面快速发展，其局限性和制约性愈来愈明显地凸现出来。

1、绩效管理的目的定位模糊

目的定位是绩效管理的首要问题。所谓目的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的最终目的是什么。目的定位直接影响到绩效目标的界定和衡量，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能得以充分利用，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目的，而忽略了战略目的和开发目的，对考核目的的定位过于狭窄，仅仅作为奖金分配和员工上下岗的依据。

根据现代绩效管理的思想，绩效管理的首要目的是战略目的，其核心的管理目标是将员工的工作活动和目标与组织目标联系起来，通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，达到管理目的及员工的开发目的，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；同时可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节和手段看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，考核信息的反馈等，构成一个完整的循环。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

2、绩效指标的确定缺乏完整性、系统性和科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。目前公司考核所采用的所谓绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，对于如何科学地确定三维绩效指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，研究的不够。

一般来说，对一般员工的绩效考核重点应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；对团队骨干考核重点是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效和适应绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效和适应绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得三维绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。鲁中传媒公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来讲不仅仅是经营的指标，在周边绩效和适应绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖领导和评价者的主观感觉，缺乏客观性和科学依据，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

3、考核周期的设置不尽合理

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效和适应绩效指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

4、考核关系不够合理

要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。目前采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。

通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考评法就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考核评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评、直接上级考评和顾客考评。

5、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

四、对策：从“一维”到“三维”

针对鲁中传媒公司绩效管理中存在的问题，管理系统设计改进如下：

1、鲁中传媒绩效管理的类别

为增强绩效管理的针对性，切实提高管理水平，根据鲁中传媒内部岗位性质，可将绩效管理分为以下四大类别：

1）编采类（报纸出版系统）

2）经营实体类（广告、发行、印刷、酒店）

3）职能管理部门类（人力资源、计划、财务）

4）公司管理团队类（部门主管及公司班子成员）

2、鲁中传媒绩效管理的内容

在继续改进完善一维管理即“任务绩效”管理的基础上，全面引入“周边绩效”和“适应绩效”管理，明确界定不同岗位的“三维”考核内容和考核程序，并确定“三维”之间不同的考核权重系数，以尽量做到考核的全面、客观和科学性。具体来讲，作为“周边绩效”至少包括上下沟通能力、部门间的协调能力和周边关系融洽程度等内容。作为“适应绩效”要包含对内外环境变化的适应能力、突发事件的快速处理能力和处理效果，对外部政策市场变化的预测分析和预案能力及上级临时交办事项的办理能力等等。三维之间要做到边界清晰，无盲目覆盖，上下游和横向衔接紧密互动，运转灵活流畅。

3、有区别地引入360度考评法

对鲁中传媒公司部门以上中层骨干的考评全面实施360度立体考评，分别从被考评者的直接上级、周边同级（同事）、下级、对外相关的部门及被考评者自身获得考评信息和评价，按不同考评信息的不同权重系数由考评小组综合后拿出最终考评结果，同时要继续完善网上考评和社长信箱功能，作为对被考评者最终考评结论的有益补充和参考。

“360度考评法”最大程度地减少了主观评价偏差。多角度，全视角考评，从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工特别是管理骨干进行综合绩效考评并提供反馈，是一种基于上级、同事、下级和客户以及被评价者自身等信息资源的收集来评估绩效的方法，是一种更具合理性、可靠性和更富有意义的科学有效的绩效评价方法。但此法推行要考虑管理成本，目前只限于管理团队。

4、鲁中传媒绩效管理领导工作机构

整个鲁中传媒的绩效管理由公司绩效管理领导小组负责组织实施，具体工作机构为人力资源部。按照绩效管理的类别分别成立“编采岗位绩效管理工作组”、“经营实体绩效管理工作组”、“职能管理部门绩效管理工作组”，对公司管理团队成员的绩效管理由公司绩效管理领导小组负责。

依据上述总的原则，根据不同类别的不同情况分别设计不同的三维管理办法：

（1）编采岗位绩效考评办法

编采岗是鲁中传媒的一线岗位，编采人员的工作绩效直接影响报纸质量，间接影响到报纸的发行工作及广告经营工作。因此编采岗位的绩效管理在整个绩效管理体系中居于核心位置，是绩效管理工作的重中之重。

编采岗位的绩效管理指标设计应坚持两个导向，一是质量导向，二是效益导向，二者相辅相成、不可偏颇。质量导向是指要引导编采人员以稿件、版面质量为中心，不断提高编采水平，提高报纸的品牌形象，扩大报纸影响 ；效益导向则是要评估各版面的经营成果，高质量的版面既应是读者喜欢的版面，同时也应是广告商看中的版面。效益是支撑报纸运行的前提，否则质量再高、读者再喜欢的报纸也无法有立足之地。此前，鲁中传媒在编采岗位的绩效考核指标中重视了质量导向，但对效益导向重视不够。一度出现编辑不愿在自己的版面上广告（广告多，版面评为高质量档次的可能性减少），报纸下端是广告商的广告，上端则有记者采写的批评该广告商的稿件。说明绩效考核指标导向出现了偏差。为改变这一状况，在对编采岗位绩效坚持以质量为导向的量化考核的同时，增加对版面经营状况的考核，以该版面上年度经营成果为基础，确定新年度的经营指标，逐月予以考核。为慎重起见，先在专刊中心试行，取得经验后全面推开。效益考核评分下不保底、上不封顶，不断强化编辑的经营意识，最大限度地调动编辑的工作积极性。

与此同时，对稿件、版面的考评改变仅有编采岗位绩效评估工作小组 “一锤定音”做法。适度引入360度考评法，一是引导全体编采人员都参与考评，对编采岗位绩效考评工作组公布的稿件、版面质量档次，如有5个以上的编采人员提出异议，应降低一个档次或者提升一个档次；二是传媒公司已聘用的兼职社会评报员不再是空谈，而是将其对版面、稿件的评价作为稿件、版面得分的又一依据。四位兼职评报员评价一致的稿件、版面可在编采岗位绩效管理工作组公布的稿件、版面质量档次的基础上提高或者降低一个档次。

（2）经营实体绩效考评办法

对经营实体的考评不仅要重视效益指标，同时还要重视队伍建设、业绩拓展等因素。对经营实体的考评周期坚持月度考核与年度考核相结合的考核办法。月度考核是为了及时掌握情况，实现对实体的过程控制，年度考核为最终考核，考核结果作为经理人年薪兑现的依据。

从一维到三维的管理难点是管理团队。管理重点是周边绩效和适应绩效的“指标确定”。既不可过死，也不可过活，原因在于管理团队的价值是 “创新力”。其工作事项随机性大，难以量化评价。但唯其困难，“三维绩效”才显示出难以估量的价值。

附：《鲁中传媒广告部主任的绩效考评办法》

（一）经营目标：

1）扣除__%的费（税后），年度上交总部不低于__万元的广告费)，力争达到_万元。（省内各广告公司及自然来稿的广告、社内其他部门承揽的广告，计广告部任务，但不提费用）

2）积极发展晨报广告业务，额不低于__万元。

3）避免重大安全事故发生。

4）不亏损。

（二）责任及权力：

1）主持广告部全面工作，承担广告部正常运作的责任。

2）严格执行《广告法》等有关法规，不断提高职业道德水平，守法经营。

3）加强广告策划及营销，不断提高广告设计水平及经营管理水平。

4）自觉执行总部的决议决定，配合总部开展的各项工作，主动接受总部监督。

5）加强各类资产的管理，确保国有资产的安全与完整。

6）费包干使用，承担各种成本费用、工资奖金和税费。

（三）健全广告网络，开拓广告市场，建立忠实可靠的广告客户和长期稳定的广告来源。

（四）严格执行总部出版流程管理规定，接受出版管理部的监督检查，确保质量及时效。

（五）严格遵守总部财务规定，按标准提取费用，按要求及时上缴应缴款项。

（六）薪金：

部主任工资实行年薪制，年薪标准为__元，其中：基薪标准为__元, 基薪按月发放。基薪、年薪的实际可得数额与经营业绩考核得分情况挂钩，其计算公式为：

1）月基薪可得数额=__元÷12×月经营业绩考核得分/100

2）年薪年终可得数额=__元×年经营业绩考核得分/100-基薪额

3）年薪上不封顶，交款额超过__万元的部分，按超出部分的1％提成，每增加100万元部分，提成增加0.5个百分点。

（七）其他：

1）交款额超过__万元，按超出部分的2％对广告部进行奖励，每增 100万元，增加一个百分点。部主任有权对奖励部分提出分配方案，但需报总部备案。

2）确保次年元月1日至10日晨报广告正常（每版至少一个通栏）。

3）经营费用开支严格按总部财务中心的有关规定执行，并优先提足养老、医疗等保险、福利费用及发展基金。

4）严格执行总部制定的广告价格方案，社会广告公司政策报总部出版管理部备案。

5）实物抵顶广告报出版管理部，经社长批准，不计算任务，但可按 __%计提费用。

6）欠款追不回转为实物抵顶的，不提费用，并从任务中扣除；造成的损失由广告部承担。

7）欠款率不得超过__%，超过部分同额扣减提取费用（欠款指刊登次月末仍未收回的款项）。

8）总部督察考核中发现的广告部员工违反总部规章制度的行为，按总部规定处罚。

9）出现死亡或重伤事故,总部视情况给予处理，所需费用广告部承担。

10）广告部出现违反国家的有关规定等违法行为，对总部造成不良影响的，总部视情况给予处理。

11）总部有权对广告部的各类资产实施监管和审计监督，确保国有资产的安全完整。

12）无不可抗力因素，连续两个季度完不成经营目标，解聘部主任；年终考核完不成经营目标，全额扣除风险抵押金。

（八）可量化的绩效考核得分权重：

（韩曰明，大众报业集团鲁中传媒发展有限公司董事长、《鲁中晨报》总编辑;靳波,鲁中传媒发展有限公司副总经理 ；陈艳斌，鲁中传媒发展有限公司办公室副主任）