公司“社区化”发展:管理驱动与挑战分析
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇公司“社区化”发展:管理驱动与挑战分析范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：公司社区化强调个人作为社会系统的成员，必须基于这一社会系统而不仅仅关注于个体自身才能发挥最有效的作用，社区意识与精神将使个体的能量与积极性得到最大程度的释放。公司社区化是企业管理顺应环境复杂性、团队合作必要性、员工需求多样性、工作-生活融合性发展形势的需要。公司社区化发展促进了企业凝聚力的增强、员工对于工作和组织的忠诚，激发了员工的主动性与创造性，帮助员工实现工作-家庭平衡。
中图分类号：F270 文献标识码：B
在当前环境下，复杂性已经成为企业必须面对的巨大挑战［1］。环境复杂性带动了组织的复杂性，与此相伴随的是不确定性和不可预测性的增加，领导无法预测所有未来可能发生的问题，也不能仅依靠自己去解决企业所有的问题；同时，企业面对的竞争不断加剧，创新压力日益加大。正是在这样一种形势下，企业需要创设一种环境，来激发全体员工的主动投入，发挥创造性。公司“社区化”发展就是为了营造这样的一种高凝聚力的环境，让员工与管理者心往一处想，劲往一处使，共同追求组织目标的实现。许多企业在追求经济利益最大化的过程中，慢慢失去了这种精神，将企业与员工的关系仅仅看作是经济交换关系，忽视了社会交换关系的存在。
由于经济利益驱动力是有限的，无法长期激励员工全心的投入。如何激发员工热情主动地投入企业，提高企业的复杂环境适应性和主动变革能力，企业管理者需要重新思考。促进公司社区化发展，重视企业与员工的心理契约，发展高质量的社会关系不失为一种有效的思考方向。本文通过分析公司“社区化”发展的时代背景要求，剖析社区化发展的管理价值，进而探讨社区化发展的企业管理驱动策略，旨在提出公司社区化发展对于企业管理提出的挑战，为企业的社区化发展以适应复杂创新环境要求提供借鉴与启示。
一、公司“社区化”发展的时代背景要求
(一)环境复杂性的发展
随着经济全球化、网络化和信息化发展，企业之间的合作越来越密切，企业的生存与发展也越来越依赖于其他企业，当今组织与其环境之间处于一种动态的、相互作用的关系，组织面临的环境日益复杂。根据IBM公司的《2010年全球CEO调研报告》，60%的CEO已经感受到运营环境和市场中的复杂性，79%的CEO认为复杂性在未来五年将继续升高［2］。环境的复杂性带动了组织的复杂性，组织复杂性意味着组织行为的不确定性、不可预测性、涌现性［1］。公司“社区化”作为复杂环境下企业重视员工，发挥员工主动性的一种重要管理方向和管理策略，提供了高效管理的基础环境，更好地促进企业适应复杂环境。
（二）团队合作要求的增长
在当前环境下，企业的发展不再仅仅是满足客户的需要，甚至是要发现客户本身都没有意识到的潜在需要，企业的成功越来越依赖创新。但是，创新、特别是突破性创新需要的是来自不同专业领域的人共同合作，更需要群体智慧的激发。正是在这样的背景下，组织正日益依靠跨功能团队完成复杂的任务，团队意识在当今社会得到了特别的强调。这些团队成员拥有高度发展的不同领域专业知识，这些团队具有高度适应性，可以使得组织能够利用团队成员的不同知识，创新性的解决问题，满足客户多样化和个性化的需要［3］。然而，为了成功地整合团队成员分散的技能和专长，需要建设一个良好的团队合作环境。团队建立的初衷是为了更有创造性、更有效率，尤其是在面对复杂和不确定的任务的时候更需要体现出团队的价值。但是团队最大价值的发挥需要实现“1+1>2”，就要求员工彼此共享知识与信息，团结合作，而在强调个人主义的环境中，这一目标是难以实现的。公司社区化发展强调的是人与人之间的合作意识，相互尊重与信任。因此，公司社区化发展对于团队功能最大效度的发挥起着重要的影响作用。另外，在团队合作中还存在着一些障碍，诸如组织中的层级关系、专业特长、教育背景等等。公司社区化发展关注于成员之间良好社会关系的形成，可以有效解决这些障碍，提高团队合作效能。
（三）员工需求的多样化发展
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要包括不同的层次。在经济欠发达阶段，对物质的基本需要是最突出的。但是随着经济的发展，个体的需要不再仅仅限于衣食住行的基本生理需要。生活在物质条件基本满足条件下的80、90后新生代员工，对于精神归属与尊重的需要得以彰显。如曾引起社会各界广泛关注的富士康公司员工连连跳楼事件，其中不可忽视的一个重要原因是这些年轻的新生代员工不再像老一辈人一样仅仅追求物质，而更为看重内心需要与事业发展的追求。人际关系的淡漠，沟通的缺乏带来了心理和精神需要以及交往归属需要的不满足，导致了悲剧的发生。美国哈佛大学心理学教授梅奥早在霍桑实验就指出管理的问题不一定是物质引起的，人不是孤立的个体，不是只关注金钱，而是社会人，群体成员间的良好人际关系是调动员工工作积极性极为重要的因素。在当前知识型员工、新生代员工占的比例越来越大的企业中，尊重员工的社会归属与尊重的需要是企业尤其需要关注的，公司社区化发展就是对这一需求发展多样化的一种有力呼应。
（四）工作-生活领域的日益融合
长期以来，企业都认为员工的私人生活是员工自己的事，企业不应该干预。但是，随着传统角色分工的打破，男女性都承担着工作和家庭的角色，员工的工作—家庭冲突问题日益突出。另外，信息技术的发展也使得工作不再限定于特定的领域，工作进入家庭也变得非常容易和普遍，工作和员工私人生活之间的边界逐渐模糊化。工作生活化，生活工作化，员工的工作和私人生活的领域已经不再截然分开。为了避免工作—家庭冲突影响员工的工作，企业开始关注并帮助员工更好地履行家庭责任，实现家庭对工作的积极溢出效应，提高员工的工作绩效和组织绩效。许多企业采取灵活工作时间、远程办公等家庭友好人力资源管理政策，支持员工履行家庭角色应该承担的职责。公司社区化强调个人是社会系统的成员，这一社会系统不仅包括公司，从更大的范围看还包括公司以外的家庭和社会。由于个体的工作与生活领域已经相互融合，通过公司社区化发展，关注员工的生活，实现生活对于工作的积极促进，也是当前社会发展的强烈要求。
二、公司“社区化”发展的管理价值剖析
（一）提高员工对组织的情感承诺
当员工与企业之间仅仅是经济交换关系时，员工不可能真正关心企业长期的发展目标，相反在经济利益的诱惑下，最后退回到仅对个人利益的关注。公司社区化发展促进了员工的社区精神，关注企业与个人之间的社会关系培育与发展。正如皮克斯公司总裁所指出的，公司社区化实现了人与人之间彼此的忠诚，对承担工作的忠诚［4］。因此，企业必须营造出一个环境，使得员工愿意投入，彼此承诺，并且对组织承诺。当员工相互承诺，相互尊重，相互合作，那么企业功能的发挥将达到最佳效果。情感承诺是基于社会交换基础上的互惠关系，是建立在员工对组织价值观的认同基础上产生的，促进员工内化组织的行为规范，并努力实现组织目标［5］。
实现社区化发展的组织成员不仅关心自己的工作，更会关心同事，关心组织。这种关心增强了成员对于组织的依恋，增加了他们的工作热情。当员工意识到关注工作、关注企业发展不仅对组织而且对自己也是会有极大的益处，那么高水平的组织承诺就会形成，而且这种承诺也会传播。员工也会更愿意相互知识共享、信息共享，不担心被利用。面对问题敢于提出，不担心被误解。正确理解冲突的意义，任务冲突是有利于更好地完成工作，不会演变为关系冲突。所以，公司“社区化”的最大意义就在于，通过“社区化”产生黏合剂作用，把组织成员凝聚在一起，共同追求更大的利益。社区精神让人产生归属感，尤其是对组织强烈的情感承诺，使员工超越对自我的关注，乐于持续学习，不断进步，争取为企业创造更大的价值［6］。
（二）促进员工的主动
虽然CEO在企业发展中起着重要的作用，树立愿景，引导员工努力，但是一方面领导在复杂环境下不可能预测种种未来，另一方面即使有这样的领导，但是这种管理能够持续多久呢，如果这个领军人物一旦离开，企业将会发生什么呢？正如苹果公司CEO乔布斯的离去，立刻引发大众的关注，甚至有人怀疑乔布斯离去后苹果是否还是苹果。但是，苹果公司最大的成功就是不把公司整个依赖于乔布斯，在“后乔布斯时代”苹果公司之所以有信心继续未来的发展，那是因为乔布斯已经把公司发展的目标和规划深入每一位苹果人，公司有优秀的团队力量支撑。因此，成功的企业不能仅依赖CEO。
在强调创新的环境中，员工的价值得到了极大的提升。员工主动性、创造性的发挥对于企业的发展起着越来越大的作用。在复杂和激烈的竞争环境下，员工主动是自发的，通过变革和改善环境和自身，更好地发挥创造性，适应环境的动态变化要求［7］。在这样的背景之下，企业的管理者需要反思自己的管理方式，传统社会下，强调员工执行命令即可的管理方式转变为激发员工的主动精神。但是，管理者不能说要求员工主动，就可以等待员工的主动投入。员工主动性的发挥需要环境背景的激发，员工为了个人的更好发展离开企业，可能并不仅仅是员工自私倾向的反应，管理者需要关注，如何采取措施，鼓励员工对于企业的投入与追随。以企业为家，激发员工的主人翁精神是其中的一种重要方法。企业在社区化发展中实现了对于组织的承诺和彼此关系的承诺，将会激发他们更忘我的工作，甚至不惜牺牲个人的时间和利益。自愿的加班工作、思考、承担风险，形成了“我为人人，人人为我”，相互支持和关心的良好氛围，包括同事之间的，上下级之间。社区化强调了员工对于工作和同事的关心，而这种关心反过来会激发员工的投入精神，更好的工作［6］。
（三）实现员工的工作-家庭平衡
公司社区化发展将企业的关注点不仅仅限在经济利益最大化，而更强调高凝聚力的企业环境和良好的人际关系、企业与员工关系。在当前国际金融危机引发企业发展危机的时期，工作安全感的消失使得员工个人在职场环境是弱势群体，为了保住工作，即使工作厌烦了，也无从选择。在企业加班要求下，常常是不得不无条件服从，甚至牺牲家庭时间和生活。正是在这样的情况下，员工的工作-家庭冲突日益激烈，熟不知这种结果常常是双输的结果［8］。这种强制性的工作对员工生活的渗透一方面妨碍了员工的正常家庭生活，另一方面家庭也反过来干扰工作，影响工作质量，甚至还可能出现恶性循环。正是因为这样，研究者开始关注，在员工工作和家庭多种角色同时承担的情况下，如果实现工作-家庭的相互促进，实现工作-家庭平衡。公司社区化是一种有力的措施，通过社区化发展，强调员工相互关心的同时，更要体现出企业对于员工的关爱，包括工作和公司系统外的家庭生活。为了员工更好的状态投入工作，解决员工的后顾之忧，提供多种管理政策支持员工的家庭角色，从而实现积极状态的迁移，更忠诚于企业，忠诚于工作。这也是公司社区化的高凝聚力环境的强大背后支撑。
三、公司“社区化”发展的管理驱动策略
（一）领导的示范与引导作用
公司社区化离不开领导的支持。社区化需要领导，但是不是个人主义的英雄式领导，而是一种投入式的管理，通过个人的投入引发其他人的投入，以使所有人都能发挥主动性。领导不能是自己坐在办公室确定目标，就希望员工认真去做而达到这个目标。美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾指出“领导者的工作，就是把全世界的优秀人才揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工”。他每个星期都视察工厂，与低他好几级的经理共进午餐，向包括小时工在内的员工发出自己亲手写的便条。所以，领导需要走出办公室，真正深入员工之中，与员工一同交流，帮助指导员工努力改善工作绩效。皮克斯公司强调一些基本的原则：每一个人都有自由与其他人进行沟通。上下级之间、不同部门之间都能够相互接触以解决问题，而必须一定得通过所谓“正确”的通道［4］。公司社区化发展的一个重要要求就是打破组织层级的障碍，这是激发员工忠诚组织、充分发挥才能的基础，也是高凝聚力社区的基础。另外，领导的奉献精神引领员工的主人翁意识，要让员工以企业为家，为企业投入和奉献，相互帮助和关心，领导的示范作用不容忽视。
领导要重视员工，相信员工，作为指导者，而不仅仅是发号施令者。在适应的时候给予员工必要的指导，同时也要给员工施展才能的空间，这是发挥员工创造性和主动性的基础。在面临动态变化的经营环境时，企业处理问题最有效的方法可能是相信员工，激发员工的主动精神和主动行为。因为在动态变化的复杂环境下，仅依靠严格的管理控制程序与措施已经不适应，很多问题是无法预见的。皮克斯公司为了鼓励新进员工也能很快融入，敢于说出自己的观点。在新员工入职培训会议时，皮克斯总裁都会跟与会者介绍公司曾犯过的错误及从中获得的教训，希望借此鼓励他们敢于质疑［4］。领导的关键作用在于要有力激发员工的才能。如强调员工参与式管理就让员工和下属参加组织的决策及管理，让下属与管理者处于平等的地位共同讨论组织中的重大问题。员工可以感到上级的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，产生一种成就感。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。皮克斯公司的成功经验中就特别强调公司所拥有的强烈的社区化意识和精神。员工热情投入工作，彼此信赖，其中的一个关键因素就是因为他们认为所从事的是一项非凡的工作。这种非凡和伟大的工作价值评价在很大程度上与领导者相联系，变革型领导就善于为员工树立愿景，通过愿景激励的凝聚效应，激发员工意识到所承担任务的意义和价值，促使员工努力达到组织的利益和目标［9］。
（二）营造组织信任氛围
组织成员相互信任，强调互依、互助、主动与负责的社区精神才会得以广为接受，体现出公司社区化发展的目的与价值。普遍公认的观点就是企业之间的竞争是人才的竞争，赢得人才就赢得了竞争。但是，必须强调的一个重要方面就是人才固然难求，而如何激励人才发挥最大价值才是赢得竞争的关键所在。在强调合作的环境中，个人英雄主义受到挑战。众多的人才如何有效合作，共同投入，创造出最大的价值是一个不能回避的问题，其中有效合作的一个重要环境就是组织的信任氛围，信任氛围是激发所有成员无所忌讳投入工作的重要基础。在强调创新的背景下，员工如何才能放弃顾虑，投入到创新这项有一定风险的行动之中呢？信任是一个重要的保障。信任，知而不言，把企业的事当成自己的事，主动去做，承担可能的风险。信任鼓励风险承担，鼓励知识共享，这些都是无法通过领导者的发号施令得到的。企业领导和管理者需要营造一个信任的氛围，从而释放组织成员的最大创造力。会开诚布公地发现、讨论并解决新问题。信任氛围让组织成员敢于公开承认不足，“我发现这个过程还有很多东西让我迷惑不解”，不担心承认不足之后被其他人的轻视，这是保持谦逊的基础，才能不断学习，持续进步。外人常常惊异于皮克斯的诚实文化以及乐于接受挑战的意愿。这也是信任氛围的功劳。员工主动提供观念，建言的一个前提就是员工的心理安全感，感觉到这些行为是安全的。皮克斯公司不像其他电影工作室，他们从不从外面购买剧本。所有的故事和角色都是公司内部创作的。皮克斯公司是一个真正意义上的社区［4］。他们认为持久的关系是最为重要的。管理的工作不是防止危险，而是要建立失败之后的复原力。这必须是一个地方，说实话是安全的。这也是皮克斯成为一个可持续的创造性的组织的原因。
组织信任氛围需要时间经营和恰当的方式，主动信任发展策略是一种有效的方式，包括个人策略与组织策略。
第一，个人发展策略。Williams（2007)强调个体可以主动地采取行为推动信任，而不仅仅是“日久见人心似”的被动信任发展［10］。个体有利于信任发展的行为，如开放性沟通、关心行为、帮助行为、指导行为等等反映了推动信任发展的主动姿态，都有利于促进组织内信任氛围的提高。人际互动是组织信任发展的基础，互动过程展示了个人的可信度。个体可以主动的控制自己的互动行为，在促进组织信任氛围的提升中发挥主体作用，而管理者应该承担更为主要的责任。因为管理者所拥有的权力优势和组织人的示范效应，所以管理者主动采取的可信行为对于组织氛围的推动起着至关重要的作用。管理者可以通过主动的关心员工的工作和家庭生活、指导行为的工作和职业发展，表达出组织对于员工关心的态度。这对于提高组织信任氛围，促进上下级之间、员工之间相互关心、相互支持的社区化精神有着重要意义。
第二，组织发展策略。组织可以通过一定的干预措施，创造一种环境促进信任的发展［11］，组织的主动干预措施包括制度设计和组织氛围营造。皮克斯公司制定的一种评审程序就是一种成功的方式，为了让每个人在发表看法时无后顾之忧。皮克斯一直安排内部人员轮流观看正在制作的作品，然后让这些观看者发电子邮件给影片的制作领导者，详述他们喜欢和不喜欢的地方并解释原因。皮克斯希望通过这种方式来营造一种无后顾之忧的评审环境。通过这种制度化的方式，员工形成了开放式的交流环境，敢于表述，不用担心可能的误解，而被评审人也乐于接受批评，并认为这是对工作的帮助。另外，组织氛围的营造也是一种积极的信任发展影响方式，皮克斯就尝试通过各种途径打破不同领域之间的隔阂。比如成立皮克斯大学，提供各种内训课程；对办公大楼进行结构设计，便于不同领域的员工在日常工作中有更多的机会相互接触，提供活动交流的空间与机会。正是通过这种和谐的人际沟通方式促进了组织信任氛围的构建。
（三）社会责任的承担
企业是社会环境的一部分，与所处的社会环境密不可分，既为社会提品和服务输出的同时，也需要社会资源的输入。企业在推动社会经济发展，创造经济财富和提供就业的基础上，还应该在企业利益与社会共众利益之间寻求平衡。社区化从更广的意义来说，还意味着关心所处的环境和社会等等［6］。企业需要承担起社会责任，在照顾企业股东利益的时候，还需要考虑客户、政府、社会、生态环境的需求。具体来说，企业应该承担的社会责任包括经济责任、法律责任以及道德责任等［12］。对社会责任的承担可能来源于政府的强制性要求，也可以是源于企业自愿的主动责任承担。后者是最能反映企业的社会责任意识的，因为强制性的社会责任也只有内化为企业认同的需要，才可能真正落实。
企业责任社会责任并不是企业发展的包袱，相反在一定程度上有助于企业的长期可持续发展。企业可以从社会责任的承担中获益。通过承担社会责任，企业形象和社会影响力得以提升，有助于增强员工对于企业的自豪感，促进员工的组织认同。而企业关注自身系统之外的社会也是社区化发展的最大价值体现，也是社区化精神扎根的根本标志［6］。反观一些企业，在竞争加剧的背景下，只关注于成本控制和经济利益的最大化，“地沟油”、“毒奶粉”、重庆沃尔玛的“绿色猪肉假冒门”等等事件，不得不令人深思。所谓“进德修业之本”，企业的发展不能仅靠政府的监控，主动承担应有的社会责任是企业义不容辞的责任。企业的这种诚信道德的缺失是企业社会化发展根基的最根本破坏，也会影响员工对于企业的认同，导致员工责任感、使命感的缺位。
四、公司“社区化”发展对企业管理的挑战
（一）企业发展后期社区化精神的保持
当企业规模较小的时候，社区化精神的产生和保持可能相对容易一些。因为在人数较少的时候，相互之间的联系更为紧密。如新创企业，人数较少的时候，更容易像一个大家庭一样，所有人的心往一处使，充满活力，乐意为公司付出。但是，随着企业规模的日益扩大，组织的层级结构日益复杂，社区化精神就可能就容易淡化或者失去。这时候更需要关注大规模的企业如何保持社区化精神。公司社区化的创建不容易，但是其维持更为困难。在成熟的大规模的企业中，公司发展的速度有所减慢，组织内部出现各种利益群体，组织政治行为比较突出，可能为了追求个人或者所在团体利益，不惜牺牲组织内其他成员可者其他部门群体的利益。一旦出现这种情况，不能有效控制，组织内部不同群体或个人之间的忠诚关系、相互关心的社区精神就会受到严重影响。因此，在企业发展后期，如何协调不同利益群体之间的关系，维持大规模群体成员彼此之间的凝聚力是企业社区化发展的一个关键问题。
（二）谨慎对待裁员与不同身份员工待遇
裁员不会只影响到离开的员工。留下的员工不会认为这是与自己无关的事，相反会担心着下一个会不会是自己。所以，裁员引起的震动是非常大的，企业必须谨慎对待。通用电气（GE）前总裁杰克·韦尔奇总说过“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力”。企业为了发展减少冗员，进行必要的裁员是不得已的选择时，必须要让员工清楚这是企业发展的必须，而且要为被裁员工的后期发展提供尽可能的帮助与支持。这种关心不仅让被裁员工感受温暖，同时这种关爱还会扩散到在职人员，感觉到企业对员工真诚的关心和帮助。另外，当前企业中的不同身份员工普遍存在，包括有正式工、临时工、合同工、派遣工等。不同身份员工的存在，如派遣工，虽然规避了一定的风险，但是这种也是有问题的。美国皮克斯公司是一家真正意义上的社区，获得了具大的成功，就指出皮克斯公司“是一家内部联系紧密的公司，聚集在一起的员工都是长期的合作者，他们互相学习，每个产品都力求更上一层楼。临时合同使公司没有责任感” ［6］。不同身份员工常出现的同工不同酬现象可能直接导致不同类型员工之间的隔阂和对立，直接威胁着公司社区化发展。如何处理不同身份员工问题，是社区化发展面临的一个难题。
（三）员工工作-家庭冲突的控制
随着员工工作与生活领域的日趋融合，企业关注如何避免员工的工作-家庭冲突，实现工作和家庭的相互促进，是当前环境下企业必须面对的问题。为了支持员工的家庭角色承担，企业采取许多管理措施支持员工家庭生活。这虽然在一定程度上改善了员工的家庭功能，但是过度的融合可能引发员工更多的工作-家庭角色冲突［8］。公司社区化发展，关心员工的工作和家庭生活是提高员工组织忠诚度和情感承诺的一个重要举措，但是在工作和家庭领域之间如何构建适度边界，在工作和家庭分割-整合连续体中寻找一个尺度，避免由于员工的工作和家庭角色过度融合引起的角色冲突，是企业需要解决的一个重要问题。
五、结束语
当组织成员积极、负责、相互关心、忠诚于彼此，忠诚于组织时，公司社区化就得以发展。随着组织环境复杂性的发展，为了适应不断增长的创新需求，企业需要团队的合作、需要员工不断涌现的主动工作热情与行为。正是在这样的背景下，公司社区化发展得以关注。通过社区化发展，营造高凝聚力的企业环境，有助于提高员工对于组织的情感承诺、促进员工的主动，并且有力的呼应了当前工作生活化和生活工作化的发展趋势。
公司社区化发展是当前企业增强动态环境适应性与变革力，激发员工忠诚度和工作激情与创造性的重要基础环境，社区化发展需要获得领导的支持与引导，通过内部组织信任氛围的营造和外部社会责任的承担加以驱动。但是值得关注的一点是，强调公司社区化，强调员工参与、主动，并不是忽略领导。相反，领导的作用更明显，领导不是放任不管，而是在关键时候引导，激发是指导者、激发者的角色。企业要发展成为高凝聚力的“社区”，需要注意平衡原则的把握，包括领导和员工角色定位之间的平衡，员工工作-家庭领域关系融合的平衡。另外，公司“社区化”的发展是一个动态的过程，不同企业发展阶段的社区化发展关注点可能有所不同；同时，在企业内部不同身份员工普遍存在，这一员工身份差异问题也是公司社区化发展的一个强有力的挑战。
参考文献：
［1］ 刘洪.组织复杂性管理［M］．北京：商务印书馆, 2011.
［2］ Ebusinessreview.如何驾驭复杂性？［EB/OL］．.
［3］ Pearsall M J, Elllis A P, Bell B S. Building the infrastructure: the effects of role identification behaviors on team cognition development and performance［J］．Journal of Applied Psychology, 2010,95(1):192-200.
［4］ Mintzberg H. Rebuilding companies as communities［J］．Harvard Business Review, 2009,87(7):140-143.
［5］ 胡卫鹏，时勘. 组织承诺研究的进展与展望［J］．心理科学进展, 2004,12(1):103-110.
［6］ Catmull E. How Pixar fosters collective creativity［J］．Harvard Business Review, 2008,86(9):64-72.
［7］ Thompson J A. Proactive personality and job performance: a social capital perspective［J］．Journal of Applied Psychology, 2005,90(5):1011-1017.
［8］ Hecht T D, Allen N J. A longitudinal examination of the work-nonwork boundary strength construct［J］．Journal of Organizational Behavior, 2009,30(4):839-862.
［9］ 王凤彬，陈建勋. 动态环境下变革型领导行为对探索式技术创新和组织绩效的影响［J］．南开管理评论, 2011,14(1):4-16.
［10］ Williams M. Building genuine trust through interpersonal emotion management: a threat regulation model of trust and collaboration across boundaries［J］．Academy of Management Review, 2007,32(2):595-621.
［11］ Serva M A, Fuller M A, Mayer R C. The reciprocal nature of trust: a longitudinal study of interacting teams［J］．Journal of Organizational Behavior, 2005,26(6):625-648.
［12］ 侯仕军. 企业社会责任管理的一个整合性框架［J］．经济管理, 2009, 31(3): 153-158.