基于素质模型的员工培训与开发研究

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摘 要:素质模型及其应用是现今人力资源管理领域的热点话题。首先介绍了素质模型的概念以及与员工培训的关系,举例说明了搭建素质模型的一般流程,最后提出了基于素质模型的培训课程体系设计。

关键词:素质模型 培训 开发 研究

中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-117-03

1引言

近年来,华兴建设有限公司采取了主辅业分离、实施事业部制管理模式等一系列措施。在经历组织变革和结构调整后,许多员工的岗位发生了变化,部分优秀员工得到职位晋升,新增人员(学生)大量入职。人员需求与能力培养成为当务之急,大量的培训需求需要得到满足,另一方面培训效果却较难达到预期目标,往往不尽如人意。

如何才能设计出系统的、符合公司战略发展的员工培训与开发系统?如何利用有限的培训资源满足日益增长的培训需求?已成为各级培训工作者重点关注的问题。

本文通过搭建基于素质模型的员工培训课程体系,对员工培训与开发作了初步研究。

2素质模型概述

2.1何谓素质

素质是指驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合,反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。素质是一个人能做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的各种特质的组合。

素质通常表现为显性的(如知识、技能)与隐性的(如内驱力)两种方式。一个人的素质就好比一座冰山,技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分,他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西,都潜藏在水面以下,很难判断和识别,必须有具体的行动才能推测出来。

2.2何谓素质模型

素质模型是指在组织中成功担当某一职位(角色)所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。其中包括不同的动机表现、个性与品质要求,自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。素质模型是综合考虑了组织战略、任职资格和个人发展等三个方面而组合成的一种系统素质因素集合。

2.3素质模型与员工培训的关系

素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具,广泛应用于员工培训,素质模型为员工的职业发展指明方向,公司可以根据素质模型制定员工技能发展路线,并根据个人能力模型要求的素质特征为员工设计培训课程。

把素质模型作为培训需求分析及培训内容、形式设计的依据,有助于公司避免将眼光局限于当前或追求流行,可以确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面,有助于公司将培训工作落到实处、达到预期目标、提高培训的成功率。

3基于素质模型的员工培训与开发

3.1建立个体素质模型的一般流程

(1)本公司建立个体素质模型的流程分为3个步骤,如下图所示:

(2)由于核电建造企业的特殊性,公司极其重视核安全管理,公司的企业文化更是以核安全文化为中心,因此本文选择安全员岗位举例说明个体素质模型的建立流程与方法。

第一步:分析现状,明确目标

通过对公司安全从业人员数量、学历、年龄结构、持证情况、安全技能状况、安全知识的熟悉程度等现状的调查,发现安全员的安全技能状况及安全知识的熟悉程度令人堪忧,对专业技能和业务知识的掌握程度较低,还停留在陈旧的就事论事的阶段,没有驾驭全局的能力。有必要编写有针对性的培训教材,有计划地实施业务培训。

第二步:选取样本进行分析

根据安全员岗位的具体要求,在从事该岗位工作的员工中,分别选取部分高绩效和绩效普通的员工进行问卷调查,总结提炼能力特征,并结合公司战略发展对安全员素质的要求,初步得出安全员应具备的:

a.技能要素包括:

风险识别能力、安全急救能力、安全检查表格编写、安全分析报告编制能力、PowerPoint文件制作能力、设备安全检查能力、安全环境体系程序编制的能力、安全环境管理手册编制能力、环境因素识别能力、危害辨识能力、安全投入策划和监控。

b. 安全知识包括:JGJ59-99标准、GB/T28001、ISO14001、常用环境法律法规、现场安全操作规程、核电安全规则等。

第三步:建立能力素质模型

组建专家小组,讨论并对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比,找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上建立能力素质模型。如表1所示:

表1安全员素质模型

3.2建立基于素质模型的岗位培训课程(仍以安全员岗位为例)

(1)甄别、确定对应任职资格、专业知识、专业技能的专项培训课程。

(2)建立岗位培训课程目录,见表2。

表2安全员岗位培训课程目录

(3)开发相应的培训课程

3.3公司基于素质模型的整体培训需求与调查

需求来自理想与现状的差距,需求调查就是找出差距,帮助我们把握培训方向/修订培训体系/制定培训计划/改善培训实施过程。

从组织战略、任职资格和个人发展三个方面个方面予以分析,并结合各自主要参考依据作进一步分析,以把握公司整体能力需求、不同职系中不同层面管理人员的能力要求,以及促进员工职业发展的培训需求。如表3所示:(见文后)

通过以上分析,可以得出公司整体培训需求的初步结论:

* 土建安装施工总承包能力培养

* 不同管理层级管理能力培养

* 各职系专业知识与工作技能培训

* 质检员、安全员、安装技术与管理、测放工等紧缺人员培训

* 持证上岗要求

3.4公司基于素质模型的培训课程体系建立

(1)搭建公司的培训课程体系就是将公司整体培训需求按照不同职系及不同管理层级细分,并结合各职系中关键岗位素质模型,明确各职系中不同管理层级人员应具备的知识、能力与个性特征,以建立相应的培训课程。

(2)对培训课程体系进行可行性分析

具体内容如下:

* 参考历年培训计划实施情况,甄别培训需求及计划实施的难易情况。

* 收集内外部培训资源信息,如外部培训机构课程设置情况。

* 组建专家小组,对课程体系研讨、评审、确认。

(3)课程体系在培训系统中的作用

有效的培训课程可以帮助员工从别人的成功和错误里学到经验和教训,从而避免艰苦实践过程中必须付出的痛苦的代价!

科学合理的培训课程体系,可以开发培训教材、组建内部培训师队伍,为在职培训工作系统化、规范化提供依据,为员工职业发展过程中应具备的能力指明方向,为员工培训与开发系统夯实基础!

4实施过程中存在的难点及解决措施

4.1选择素质模型样本的客观性及代表性

选择高、普通绩效员工时,存在一定的主观因素。如选取样本数量过少,主观因素带来的偏差可能较大;如选取样本数量过多,则高、普通绩效的典型性与代表性会降低。

对于选定的职位而言,应明确绩效优劣标准,就是要制定一些客观明确的标准与规则,用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的,什么样的绩效是较差的。根据企业绩效考核的实践经验,有些职位的绩优标准是显而易见,并且较容易衡量的,也有得职位的绩优标准不太容易衡量,这需要认真的思考和判断。绩效标准的确定除了来自工作成果的评价之外,还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价,以此尽量达到客观公正。

根据绩优标准与实际考核结果,甄选该职位的素质模型研究样本:一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人;另一组为绩优人员。其中一般人员2-3名,绩优人员3-6名。

4.2对于组织内出现的新增特殊岗位,选择素质模型样本存在困难

可参考组织外部同类型岗位,结合本组织实际情况初步建立该岗位的素质模型,试用一阶段后再予以调整。

4.3建立各岗位的素质模型工作量大,涉及部门多,短期内难以完成

应由HR部门统一组织、策划、建立素质模型实施方案,各职能领域负责选择素质模型样本,分析提炼岗位胜任能力特征。

4.4分析、建立素质模型的人员缺乏相应技能

应由HR部门对相关人员予以培训,提高其分析、建立素质模型的技能水平。

表3公司基于素质模型的整体培训需求与调查表

参考文献:

[1]张建辉.岗位分析与岗位评价[J].中国人力资源开发,2002,1:42-44.

[2]杨文健,郭爱妹,蔡启明.人力资源管理[M].北京:科学出版社,2007.

[3]郑晓明,吴志明.工作分析实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.