追逐资本成功模式的映像派
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇追逐资本成功模式的映像派范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
融资只是资本量的转移，只是企业加快发展的一个必要条件，只有当资金转化为企业的先进生产力和核心竞争力时，才会发挥其最大作用。但如何发挥这最大的作用，中国的制衣企业一直在努力着，同时也在不断汲取着国际企业的成功经验，无论是直白的效仿，还是在效仿的基础上自我创新……
Financing is just the transference activities in capital, and also a necessary condition for enterprises to speed up development. Only when fund has been successfully transformed into the productive forces and core-competitiveness, can it play a tremendous role. In order to make a good use of fund, Chinese enterprises have been working hard to learn from foreign enterprises, and promote innovation in seeking appropriate capital models by themselves.
LV模式 多品牌战略
LVMH：购而不并
作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH利用经济周期处于谷底以较小代价收购被低估的奢侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营。
【融资故事】追求芬迪姐妹
芬迪（Fendi）家族的5个姐妹分别拥有家族产业的一部分资产。最终，LVMH赢得了五姐妹的芳心，这主要还是因为LVMH允许芬迪姐妹以及公司最受欢迎的设计师卡尔・拉格菲尔德享有参与公司业务的权力――这一直是LVMH收购的一大特点。尽管LVMH开始关注这项交易时迟来了一步，但最终击败了古琦等对手取得了Fendi 51%的股权，而芬迪姐妹将持有剩余49%的公司股份，并将继续担任公司的很多重要职位，如董事长、董事会秘书，负责产品风格、生产计划和对外沟通等。LVMH从来不给芬迪姐妹或拉格菲尔德划定什么界限，以防止芬迪的产品与LVMH旗下的其他产品在风格和理念上出现重合。相反，阿诺尔特认为，这个问题还是留给芬迪姐妹以及设计师本人去思考，他相信对方的审美和判断。他说：“芬迪有着鲜明的品牌个性。它与威登或是迪奥等其他品牌完全不同。芬迪姊妹和拉格菲尔德有着自己独到的创意和天赋，他们对芬迪的理解深刻而独特。他们自然会遵照自己的理解设计和开发芬迪产品，维护芬迪一贯的品牌和形象。”
映像派 雅戈尔、杉杉
雅戈尔：六轮驱动
自上市之后，雅戈尔采取了“六轮驱动”的策略，而当外界认为纺织服装已沦为雅戈尔的“副业”之时，一桩海外并购案似乎明确了雅戈尔不放弃服装主业的决心。
【融资故事】并购新马曲线入美
2008年1月22日，雅戈尔宣布以1.2亿美元完成了对美国KELLWOOD公司旗下男装业务部门新马集团的购并，这是中国服装业迄今为止最大的一桩海外并购案。
据有关资料显示，雅戈尔集团对新马集团的购并，最早始于2005年，当时KELLWOOD公司因为预期到美国经济会出现一定程度的衰退，试图加强其专业能力，故欲出售包括新马在内的男装部门，雅戈尔被邀请参与竞投，但因价格的原因最后中途搁置。2007年，美国经济如该公司预期出现衰退，KELLWOOD公司的男装部门业绩也随之出现一定下滑，因此该公司再次萌生出售意向。雅戈尔最终战胜竞争对手以合理价格实现并购，究其原因一方面是KELLWOOD公司看重雅戈尔长期以来与该公司的合作信誉及合作未来；另一方面也是雅戈尔自身有着强大的制造业实力，与该公司男装业务未来发展的方向高度一致并在业务上有很好的互补性。
最终，经过半年时间，雅戈尔顺利完成谈判和之后的国内审批程序。双方于2008年1月8日在香港完成交割手续。对于一直急于打开国际高端市场大门的雅戈尔来说，此次并购让其顺利地敲开了美国市场的大门，
NIKE模式 虚拟经营
NIKE：虚拟化策略
有一则家喻户晓的NIKE神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的NIKE总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，NIKE总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双NIKE鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，NIKE总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。
【融资故事】靠“应变战略”上位
越来越多的人只看见如今NIKE的辉煌，却淡忘了它曾经的举步维艰。1992年阿迪达斯、匡威、锐步强敌环伺，销售额大幅下滑，在很多人眼里，NIKE只是一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”。此时NIKE决定将权力下放，增加了产品的品种，推动产品线的差异化。此外，和很多企业一样，耐克利用收购其它公司加速扩张，继1988年之后，NIKE相继收购了ColeHaan公司、在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。NIKE进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似以及有一定研发能力的企业，并利用收购打压对手。
此外，NIKE在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工，将公司的所有人力、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。这一战略，使NIKE节约了大量的生产投资以及设备购置费用，而将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，也极大地节约了用工费用，这也是NIKE运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。
映像派美特斯邦威 李宁
美特斯邦威：
快速扩张＋民族时尚
尽管美特斯邦威一直将ZARA看作自己未来发展的目标，并视其为竞争对手，但他走的营销路线却来自于运动品牌NIKE，并如法炮制的将NIKE的营销模式移植到了中国。有人质疑这种模式能否安于中国的水土，但事实证明，至少到目前，美特斯邦威133人的设计团队＋490个供应商＋2000多家店铺的营销模式是成功的。
【融资故事】“哑铃式结构”的延伸
如同耐克公司一样，美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包，产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美特斯邦威已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。如今，美特斯邦威营销网络已经覆盖中国31个省市，其中东南地区，即沪浙闽地区的店铺数量较多，网点密集度高，山东、四川、湖北、河南、重庆、陕西等省店铺扩张的速度也很快。在其他省市地区，美特斯邦威拓展的空间也很大。
据资料显示，截至2008年3月31日，美特斯邦威已在全国拥有2211家专卖店，其中加盟店1927家，直营店284家。
为了更好地塑造品牌，美特斯邦威也曾对“虚拟经营”模式作出一定的调整，在原有加盟店的基础上，建立自有的品牌形象店，这样既提高了企业本身对店铺形象的掌握及管理水平也为其他美特斯邦威专卖店起到示范引导作用。2002年9月10日，美特斯邦威在上海南京路上开设了面积近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陆续在重庆、北京、沈阳等十余个大城市开业。
然而，随着虚拟经营模式的成功，仿效该模式的服装企业如雨后春笋，此时的美特斯邦威开始反其道而行之。借助2008年1月成功IPO募集的资金，美特斯邦威决定将80%用于销售渠道建设。有资料显示，美特斯邦威现在一直忙于在一线城市的CBD考察选址，计划于2010年前开设100家5000平方米至10000平方米的大型直营旗舰店；在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。按照美特斯邦威董事长周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。据悉，美特斯邦威下一步计划用购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，如果项目实施后，美特斯邦威的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美特斯邦威将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段。