企业培训投资决策的经济学分析

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摘要：人力资源是企业的第一资源，企业通过培训能够有效提升市场竞争力。文章通过对人力资本理论的回顾，认为培训是提升企业人力资本存量和质量的重要手段，并运用成本-收益方法，从经济学角度对企业的一般培训和特殊培训的投资决策进行分析，最后根据分析结果，提出了提高企业培训投资效益的建议。

关键词：培训；投资决策；一般培训；特殊培训；建议

一、引言

任何个人对自身进行的知识、技能、智力和健康的投入，如果能够给投入者带来超过投入价值的价值，并因为占有和支配这部分价值而产生更大的投入积极性，那么，这种投入所形成的价值就是人力资本。人力资本投资是通过对人的投资来增加人的生产能力与收入水平的一系列活动的总称。人力资本投资在一定程度上可以看作是企业和员工双方的投资行为，为了实现企业的经营目标以及员工的职业发展，企业一般会组织员工进行学习和训练，围绕着这一目标而开展的活动我们统称为“培训”，本文试图通过对企业培训投资决策进行分析，了解员工与企业对培训的预期反应，以提升企业培训的有效性。

二、企业培训投资决策模型分析

（一）基本原理介绍

企业培训作为人力资本投资的重要方式，对投资决策的分析主要通过成本与收益的比较来进行。企业培训投资的成本一般包括三个部分：受训者所需的直接货币成本以及培训活动所需的物质条件的成本；实施培训的机会成本；利用机器或有经验的员工从事培训活动的机会成本。企业培训投资的收益从企业和员工两个视角分析，对于企业，收益指员工绩效的提高让企业得到更多利润；对于受训者，收益指的是增加劳动收入和待遇，提高选择职业的能力。一般而言，企业培训投资应使用培训前后边际产出差额的现值大于培训成本。

设企业员工在培训前的边际产品价值为VMPA，培训后的边际产品价值为VMPB，那么（VMPB-VMPA）的差额部分就是培训投资的收益。培训投资的收益不是一次性的，而是存在于员工的整个劳动期限内。假定企业在1年时间内完成培训，总培训成为为C，员工的劳动期限为n，r为贴现率，则有下列公式：

即培训投资收益的现值大于培训成本，企业会选择对员工进行培训投资。

需要说明的是，在企业培训投资决策模型中，培训成本的承担与收益主体存在不同，如果让企业全部承担培训费用，那么，一旦员工接受培训后没有为企业服务的话，这种投资显然是失败的；如果让员工全部承担培训费用，那么，员工是不可能去接受的，甚至即使接受的话，其培训效果可想而知。因此，我们根据企业培训投资所产生的效用（员工的知识和技能等）是否具有普遍的适应性，将企业培训分为一般培训和特殊培训来进行分析。

（二）一般培训投资决策分析

一般培训，是指员工通过培训获得的业务技术知识、技能，对其所属企业以外的组织同样具有适用性。企业在劳动力需求水平的决定中，依据劳动的班级产品价值VMP等于工资率W的原则。由于一般培训对其他企业都有价值，不仅对提供培训的企业有用，对其他企业也有用。在这种原则下，假设在一般培训前，一个员工的劳动边际产品价值为VMPA，工资率为WA。经过一段时间的培训，该员工的劳动边际产品价值提高到VMPB，与此对应，有一个较高的工资WB。如果在培训期间，企业支付的工资为WA，培训后按照提高的VMPB支付WB的工资，那么培训成本由谁支付呢？有两种情况。

第一种情况：企业支付的工资低于WB，即低于员工的VMPB，以此来补偿培训成本。此时，员工可能跳槽到其他企业任职，因为此时企业没有支付任何培训成本，员工期望得到与受培训后的边际产品价值相等的WB。这种情况是提供培训的企业所不愿意看到的，此时，提供培训的企业并没有得到任何收益。

第二种情况：企业为留住受过培训的员工，提供至少等于或高于WB的工资，那么，培训成本无法得到补偿，企业可能不愿意从事培训，这与实际相违背。

基于上述分析，笔者认为通常情况下企业是不愿意承担一般培训的相关费用的，一般会由职业院校来承担，在职业院校中，国家或者学生承担全部或者部分培训成本，即使是在企业“定单生产”的培养模式下，企业的培训成本仍然是可以得到补偿的，因此，产学结合对员工的通用技能进行培训将是一种主流。当然，如果员工承担全部费用，则企业是会提供一般培训的，这种费用并非由员工直接承担，而是通过让员工接受一个比培训预期工资更低的工资水平。以下结合图1进行说明。

图1中：纵轴为工资率W；横轴为雇佣时间T，其中，0-T表示员工接受一般培训的时间，t-T表示培训投资收益回收期；未接受培训员工的VMP及由此决定的工资率为WA。如果雇佣期间0-T内员工没有接受培训的话，其工资水平将在（WU-WA′）之间变动；如果员工接受培训要求，培训期间0-T内工资为WU，低于WA，即（WA-WU）部分为培训成本，由员工个人承担；培训结束后雇佣期t-T内，员工工资水平为WU'，（WU'-WA'）部分就是培训的收益。由此，就形成了稳定型的一般培训投资决策模型。

（三）特殊培训投资决策分析

特殊培训也称为专属培训，是指员工通过培训获得的业务技术知识、技能，只对培训的企业具有适用性，或者能使提供培训企业的生产率比其他企业提高的更多。特殊培训只对提供培训的企业有用，员工一般不会为这种培训支付所有的费用。因此，现在企业在处理特殊培训的成本收益关系时，通常有两种做法，第一种即劳资双方达成默契，或订立长期劳动合同；第二种就是调整特殊培训的成本―收益结构，共担费用。另一方面，企业一般不愿意解雇受过特殊培训的员工，因为他们的离去会影响企业正常的工作秩序。下面对上述两种处理办法进行分析。

第一种办法，即通过契约方式来解决培训风险，这种情况由于受法律制度以及道德风险的干扰，并不一定能够保证培训投资收益的实现，并非最佳办法，一般作为第二种办法的补充形式。

第二种办法，即在培训期间，企业和员工共担费用、共担风险，在培训结束后共享由于培训而获得的收益，我们称为分享型的培训投资决策模型。下面以图2进行说明。

在特殊培训期间0-t，受训员工的工资为WU，（Wa-WU）的差额部分为员工个人承担的培训成本；（WU-WC）的差额部分为培训企业承担的培训成本。在服务期t-T内，受训后的员工工资为(WC'-WU')，为员工的培训预期收益，(WC'-WU')的差额部分为企业获得的培训预期收益。这种分享型的成本-收益结构，对企业而言，能够既有效地降低员工的离职率，又能保证企业培训成本的收回；对员工而言，既能保证享受培训的部分收益，又能减少被解雇的可能性。由此建立起一种双赢稳定的劳动关系。一般而言，员工离职率与企业提供的特殊培训成反比关系。

三、提高企业培训投资收益的建议

（一）转变观念，认识培训的重要性

作为促使人力资本增值的有利手段，培训对企业以及员工的发展有着重要的意义。从企业角度而言，首先，培训可以提高企业的竞争力，企业通过开展学习和训练活动，能有效地改善员工工作质量、降低工作损耗以及减少事故发生率，同时能激发员工潜能，提高员工的创新能力，从而极大地增强企业的人力资源价值，提高企业的经济效益。其次，培训可以稳定员工队伍。分享型的投资决策模型告诉我们，员工离职率与特殊培训投入成反比。通过特殊培训方式，员工可以提高自己胜任工作的能力，同时也能够帮助企业优化管理方式，以增强员工的归属感和认同感。从员工角度而言，首先，培训可以提高员工的工作效率。经过培训的员工，往往能够掌握新的知识结构和工作方法，工作技能明显提高，劳动熟练程度逐渐加强，从而促进了员工工作质量和劳动生产率的提高。其次，培训可以提高员工的收入。不论是一般培训还是特殊培训，其基本的前提都是建立在通过培训来提升劳动者的工资这一基础之上的，因此，为了追求高收入，员工应当不断接受各种培训，以提升自身的职业竞争力。

（二）制定培训规划，做好培训需求分析

培训是企业对人力资本进行的投资，在很大程度上培训的成败依赖于培训需求分析。而企业想在人力资源的投资上取得成功，首先要了解什么是企业需要的培训。培训需求分析是企业培训管理上的关键环节，其成功很大程度上依赖于企业部管理人员是否能够正确掌握培训需求分析技术。而在掌握这一技术以后在运用上，尤其是在组织培训中要确定培训计划、培训需求、培训实施和培训评估。其次，对于企业进行的一般培训和特殊培训，应该区别对待。培训是一项长远投资，企业应当摒弃培训花钱这种传统思想，既重视员工的通识培训，又注重专属技能的培养，通过开展产学结合这种方式，将通用技能培训的成本进行稀释；通过开展专题讲座、职务轮换、参观学习、拓展训练等多种方式，与员工分享培训收益。最后，要科学制定培训计划。不少企业对员工培训足够重视，但却颇具盲目性，缺乏连贯性、系统性、计划性。因而，要使培训工作高效率，就需要制定一个有效的培训计划。对于不同行业不同规模的企业，其员工培训的重点和方法是有所不同的；对于同一个企业，在不同的发展阶段，它的培训内容也会不一样。因此，如何根据企业自身的实际，采用合理有效的培训模式，让受训者很快将培训知识技能运用到实践工作中去，有待于人们进一步探讨和研究。

（三）加强培训效果的评估，提高培训质量

企业的培训投资对效益有着很高的要求，加强培训效果的评估是对培训效益进行测量的重要手段。培训效果评估主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估，培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反应，既培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是学习成果，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。通过这些标准来检查培训效果，检验培训是否符合企业的实际需要。

四、结束语

现代企业如果想要突破发展瓶颈，必须提高人力资本的管理水平。目前，我国许多企业的员工培训还不能完全适应企业经营环境和劳动力市场的变化，“培训工作”仍呈现“滞后”现象。鉴于此，要加大对员工培训的研究力度，引进西方先进可行的经验和方法，并结合我国企业的实际，制定出适合中国企业员工的培训体系。实践证明：企业发展离不开培训，员工培训是企业可持续发展的根本。

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（作者单位：福建省泉州市人事考试中心）