企业留住核心员工的思考

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摘 要：核心员工作为企业最为宝贵的活资源，他们在的难以替代性和巨大价值性构筑了企业发展的脊梁，创造了财富的大厦，如何留住和激励核心员工是现代企业尤为关注的问题。从核心员工的价值和界定入手，分析核心员工的特点和流失原因，然后针对核心员工需求差异性从企业角度探讨留住核心员工的应对措施。

关键词：核心员工；企业文化；人才流失

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0111-02

1 核心员工的价值和界定

核心员工是企业的灵魂和旗帜，从一定意义上来讲，他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。他们的确定是一个与时俱进的发展过程，与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关，它与一般员工的差异在于：一是价值创造性大。根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”，企业发展过程中，80%的财富和利润，由20%左右的核心员工创造。核心员工凭借个人长期知识和经验的积累，成为某一领域专家。二是影响力广。核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色，影响着公司的发展方向和前途。三是替代性弱。这是核心员工与一般员工的本质区别，也是企业经常用来识别他们的一个主要标准，核心员工属于企业的稀缺资源，其作用难以替代。

2 核心员工流失的原因

从企业方面来看，核心人才流失的主要因素包括：一是企业缺乏长期发展愿景和战略规划。许多企业即使有也可能只是流于形式，没真正落实到具体活动中，造成核心员工对企业未来事业缺乏坚定的信心。二是绩效考核违背公平原则。主观随意的绩效考核让制定的绩效考核标准显得苍白。三是企业文化贫乏。企业文化的价值观和目标没有深入人心。四是领导者的宽容度。核心员工缺乏自和参与权，不能充分发挥他们的积极性和创造性。

从个人方面来看，核心员工具有高成就感，喜欢挑战性的工作，善于自我管理，注重自身职业发展，当他们感到不能从工作中得到工作成就感、满足感时，可能会离开企业。这部分人跳槽基于自身原因有，一是工作不能充分发挥自身才能和潜力。工作清闲，缺乏挑战性。二是工资待遇没有与他们的工作表现挂钩，薪酬福利缺乏公平性和竞争性。三是缺少自我发展和提升的机会，个人成长速度慢。四是难于适应企业的价值观和文化，个人价值观与企业价值观难于融合。五是通过跳槽增加培训和学习的机会，实现个人价值增值。

3 留住和激励核心员工的思考

根据马斯洛的需求理论，人的需求是一个不断变化发展的过程，员工在不同的职业发展时期具有不同的需求特征。因此，要留住核心员工，首先要了解他们职业生涯阶段、性格特征、价值观及需求特点，针对需求的轻重缓急，采取相应的激励政策，做到“量体裁衣”。

3.1 打造企业品牌，是留住人才的基础

企业的规模和实力是核心员工发展的基础。人们观念中，有实力的企业，其人力资源管理体系也较完善，企业具有较强的抗风险能力，提供较高的工资待遇和福利，员工拥有较大的发展空间和培训机会等。核心员工不仅希望工作给他们带丰厚的报酬和福利，更重要的是自我价值的实现及成就感。要实现这些，企业可从以下方面入手：

①激励他们为明晰的愿景、确定的目标敬业尽职。随着全球经济的一体化，企业的生存环境的复杂性和不确定性不断加大。要想在这竞争空前激烈的市场上占有一席之地，需要企业全体员工特别是核心员工心甘情愿、上下一心地朝着一个方向――企业的共同愿景，专注于企业的核心业务，充分发挥每个人核心员工的才华和潜能。明晰的发展愿景是企业发展的引擎和导航器，使不同个性的核心员工凝聚在一起，朝着组织共同目标努力。

②衡量重要的工作，按业绩付酬。

核心员工具有较强的个性和独立性，对自己的表现和价值非常在意，工作过程中他们不需要太多的具体指导和安排，只要给他们一个目标或整体计划就行。一方面激励核心员工，体现企业对他们的重视和肯定；另一方面也是评价核心员工在企业的贡献价值程度。“不患寡，而患不均”的理念已不能满足现代企业激励核心员工的需要，核心员工需要企业对他们业绩做出客观、公平的评价，并按业绩的高低给予奖励。

3.2 选好人才，是降低人才流失的关口

对人才的挑选自古就非常重视，特别是对核心员工的选拔，许多企业坚持“宁缺勿滥”的原则。许多企业选择人才时，需要经过层层的测试和审查，最后经总裁亲自面试，这过程可能要花费很长时间。微软公司对人才的选拔也是出了名的严格，求职者需要过五关斩六将，层层帅选，才能确定是否达到企业的要求。把好人才引进关，选拔与企业价值观和岗位要求相符的人才，是降低人才流失的有效手段。选好人才企业需做好以下准备：

①建立明确的工作说明书。

科学且具有可操作性的工作说明书是人力资源管理的基本工具，它对每个工作岗位的责权利以及任资资格做出明确的规定和说明。一方面它清楚地告诉核心员工所从事的岗位要做什么，怎样做以及做到什么程度才能达到企业的要求，使他们对工作对自己能力都有一个客观的认识和评价，根据工作要求不断完善自己。另一方面任资资格明确地界定了每个岗位对各项能力和工作经验的要求，同时决定了企业招聘人才的渠道和测评工具。

②完善招聘机制。

不同企业，因规模和实力的不同将使用不同的招聘方式和人才测评工具。如招聘一般的操作员工，企业可以通过当地劳动力市场或职业介绍所；招聘高层经理或其它核心员工则可以通过企业内部招聘或猎头公司获得。核心员工的获取和培养不同于普通的员工，在需要时难以及时找到替代者，这时企业人力资源部门要根据人力资源规划制定一套适合企业的招聘机制和人才储备计划，以便在需要的时候能迅速满足企业对核心人才的需求――价值观和综合素质。

3.3 用好人才，是留住人才的关键

把员工安排到与他们性格、兴趣和能力相适合的岗位上，才有可能变成或保持未来的核心员工的地位。例如，小张是个编程高手，在程序设计上非常有天赋，但不善人际交往和组织控制。二年来他在公司业绩表现非常突出，人力资源部门和部门经理为了奖励小张，决定让他负责技术管理。半年工作下来，结果小张既没跟上技术发展，又没能管好手下员工，整个部门业绩和士气下降，自己也弄得疲惫不堪。这个案例具有普遍性，是人才配置不恰当的典范。企业要合理使用人才，实现双赢，需要重视对核心员工进行职业生涯管理。

①对核心员工进行职业生涯管理，把他们的发展嵌入企业的发展。

职业生涯管理关键是让核心员工把工作单位当作自己的公司，职业当作自己的事业来对待，全方位地把他们的利益与企业的利益相结合，以便充分地调动他们的积极性和主动性。随着人们职业观的改变，核心员工越来越注重个人职业品牌的塑造，因此要留住那些能为企业带来巨大价值的核心员工，不仅要为他们提供相应的报酬，更重要是用事业留人，为他们建立职业生涯规划，帮助支持他们事业发展，使他们与企业一起发展。

②经常提出挑战，让他们有自由发展的空间。

核心员工大多是思想独立，喜欢挑战性和创造性的工作，自由地发挥他们的能力去解决所面临的困难和问题，这一过程会让他们兴奋和思想高度集中，在解决问题的过程中也不断获得成就感，满足他们自我实现的需要。同时，也让他们认识了自己潜能，更好地提升了他们对企业的认可度和忠诚度。

③扩大核心员工自并奖励首创精神。

员工的能力不是生来就有的，而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力，自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难和问题，满足他们的自我成长需要。许多企业采用这种方法培养年青有潜力的员工，如江中制药集团，惠普公司就是采用这种方法并奖励他们的首创精神，使他们对工作充满热情和希望。

3.4 善待人才，是核心员工的心灵鸡汤

打造具有凝聚力的企业文化。

企业文化是企业长期实践积累的精髓，被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范，因此企业文化的建设不是一朝一夕，需要企业有意地对总结。优秀的企业都有自己独特的企业文化，企业文化即企业的个性。如IBM的严谨认真、安利公司的积极向上和互爱融洽、海尔的优质服务和真诚文化。当人们一提到这些企业时，首入眼帘的是他们独特的文化特点，诚然一个没有文化的企业犹如没有精神的肉体，难于获得持久的发展动力。

①尊重他们，使其感到自己在企业里非常重要给核心员工贵宾般待遇，真正尊重信任他们。或许某些企业会觉得不可思议，是我花钱雇佣他们，我就是老板，他们只不是我的下手，打工一簇，没必要信任尊重他们。知识经济时代，这种想法只会把那些核心员工拱手相让给竞争对手。反之，他们则会为你创造出令你难以想象的财富和价值。

②困难时期帮助他们渡过难关核心员工遇到难以解决的困难时，如果企业能慷慨伸出援助之手，这会让员工感激不尽。厚厚的心门，需要真心的关怀才能开启，特别是对于我国核心员工。这样的例子很多，一个在某私营企业工作的朋友，在他感冒时，老板时常派人给他送感冒药和退烧片，关心和帮助他，老板这一举动让他非常感动，之后几次涌出辞职的念头，都被此企业浓浓的人情味所打消。

③让工作充满乐趣和挑战。

随着现在劳动力市场的开放程度加大，人才可以自由地流动，俗话说：良禽择木而栖，核心员工有跳槽资本，如果他们觉得当前工作缺少激情和乐趣，又难以改善，他们将选择离开企业另谋高就。因此，企业需要不断地进行工作设计，在工作流程、技术和管理方式等方面进行全面的创新，使工作多样化，丰富化。让员工参与到工作设计中，体会工作创新带来的乐趣和满足。

为了保证企业的核心竞争优势，企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。除以上策略外，企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要，沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见，解决他们心中的疑虑，使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外，做好核心员工离职管理，把他们当作企业的潜在资源，对他们抱着宽容和理解态度，如果愿意，企业欢迎他们回来。只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们，才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

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