集权or放权?

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2012年大年初五，Z市某企业总经理M像往常一样走进自己的公司，开始一天的事务。M在90年代初期改革开放经济开发的大浪潮下白手起家创立了这间公司，10多年来将企业由一开始的酒水饮料零售逐渐发展为Z市酒水企业的领头人，员工数量达到60人左右，数个知名品牌。然而，在生意场上春风得意的M最近却觉得有些力不从心，因为公司里面似乎出现了一些不安分的因子，令他不得不忧心。

早晨8点，公司的人力资源实习生向M汇报了去各分店调查中发现的很多问题，例如：工作态度懈怠，对提升业绩兴趣没有兴趣，缺乏积极性。分析其原因，最主要的是薪资：分店柜台员工每月只有1100元左右（大致与本市最低工资标准齐平），店长也只有额外的200元津贴。员工们觉得，工资越来越不够养活自己，再加上周围其他公司的几个类似门店员工工资都比自己高，就连本公司负责仓储管理的人员工资也比自己高得多，因此他们认为这个岗位本身就是不受重视的。另外，工资与业绩不挂钩，更像是给了大家一个不用努力的暗示。针对这些问题，员工、直任经理及店长都直接或间接地向上级甚至直接向M反映过，但都没有得到明确答复。几次反复，员工们便不再反映之类问题了。

M听完之后表示，由于没有薪酬改革的直接经验，担心牵一发而动全身，引发其他员工不满，因此一直都只是在考虑，并未实施。对于门店员工，他觉得问题固然是有的，但由于柜台人员的高替代性以及目前门店销售利润基本为负的现状使得他不得不考虑投资成本问题，并且根据以往经验，涨工资的作用只是暂时的，不能长久，因此，M决定先在个别分店试点，将员工的工资做了小幅上调，提高绩效工资比重，观察一段时间，其他员工工资暂时不变。

之后，仓储管理人员来找M咨询团购活动的赠品问题。由于最近销售火爆，几位负责人几经考虑挑出了几款经济实用的赠品，很可能会让活动锦上添花，但M认为这些物品成本太高，准备换另一批物品。对此，员工怨声四起，认为物品都有保质期，而这些东西都快到期了M却不舍得用，却没有人敢和M直接提出。

仓库人员走后，M再次陷入沉思，其间数次有员工让M签公事外出假单，且大部分只有半天，这种事情以前都是公司的副总C一手包办的，最近却由于C有点闹情绪，万事都不做决定，让M的事务堆积，不胜其烦。C是M创业初期的合伙人，为公司今天的成功立下了汗马功劳。但近几年来公司的急速扩张让M有些不能适应，比以前更加事必躬亲，副总渐渐觉得自己失去了用武之地，扩展业务上有销售员，公司事务上大事M亲自处理，小事M的助理也都能包办，而自己的存在似乎突然就显得多余了起来，再加上近来也有员工向他透露M有时会重新审核他批过的报销单，这让他开始质疑自己。他也在玩笑间向M表露一些不满，但并没有让M真正放在心上。

半个月后，C递交了辞呈，一石激起千层浪，公司内与其较亲近的人对此颇有微词，也有很多本身心里就有些芥蒂的员工更加借题发挥，煽动人心，公司气氛一下子紧张起来。M反思后认为，自己虽行事偶有不妥，但是为了公司好，而C总是纠结于一些鸡毛蒜皮的小事，而不为公司长远考虑，离开是迟早的事。

随后的几天，M又陆续与几个老员工有小冲突，大家渐渐开始怀疑M是把C离开的怨气发作到大家头上。但M认为，C的离开恰恰提醒了他公司老员工精神状态的懈怠，认为自己资历比较高，因而上班摸鱼、交代任务不及时完成，影响整个公司的营运氛围。局势持续僵化，一些创业初期的老员工也选择了离开，这不仅让M损失了一部分人力，更带走了其一部分客户，M的情绪也开始陷入低谷。

M开始反思这一切：他认为随着公司的发展，初创阶段所吸收的人员素质已经不能满足公司发展的需要了。正当M痛定思痛，觉得以后应当在招聘环节改变策略，将招聘重点转向学历高素质高的人才时，公司的一个他十分看重的大学生A又请辞离开，这让M再次受到打击。A刚进入该企业半年，工作简单枯燥，职责范围不明，哪里缺人就补到哪里，满腹知识、满腔抱负无从实现，在年末大家互相交流谁领了多大的红包时，没有红包的他觉得很难堪，且百思不得其解。随后，他趁着M空闲的时候对红包的事情加以询问，M只是微笑着对他说：“给我一个能说服我的理由。”A说了几条，M都不予置评，然后就是无尽的沉默。A不禁想起自己当初进公司时，是副总C带着他熟悉各项业务，心理上来说，他更喜欢C的领导模式。但C的离开让他瞬间觉得榜样消失了，自己也找不到方向，员工间的流言蜚语更使他觉得继续待下去是浪费时间，因而毅然请辞。

接二连三失去员工的打击让M陷入了困惑之中，他开始反思自己是不是做错了什么。但他始终认为自己无论做什么，最终的目标都是提高公司的业绩，这应该也是员工们的努力方向，为什么越来越多的人不能认同他的想法了呢？他又有哪里做错了呢？请大家帮他找到改进的方法。