跨过界了,总是要交学费的
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“老孙认为你们不懂汽车线束的经营管理模式和行业规则，由于专业和理念的差异，所以宏源和老孙合作管理的阻力会很大，基本不可能”，我相信这是问题的起点。
华润曾经买过一个制衣厂，让我去当总经理。之前，我没有接触过制衣业。我去了之后，发现工厂不太赚钱，就买了一台计算机（当时是1989年），然后请了一个人把过去一年做过的300多个订单的成本和售价都分析了一遍，结果发现有的订单是亏钱的。我问销售总监：“这些亏钱的订单，为什么还要接？”
销售总监盯了我半天说：“人要穿衣，也要穿裤，女人还要穿裙子。有的客人下的单是套装，裤子价钱低，上衣价钱贵，但我们总不能只做上衣不做裤子吧？”
我回去后，又把所有套装的订单合并算了一遍，发现有的套装也亏钱。于是我又去问销售总监。
这次她没再盯着我看（因为她已经知道我的水平了），马上回答道：“客人不只下一个款式的单，有的款式价高，有的款式价低。”
我又回去算，结果发现：有的客人，所有订单加到一起，我们工厂还是亏钱。于是我又去问。
她这次头都没抬，说：“去年美国经济不好，所有买家都压价了，如果我们不做，他们明年就不会再找我们。这个牌子是美国年轻人最喜欢的，有200多家店，跟我们合作10年了。”
我心想，尽管合作10年了，尽管是好牌子，也不意味着我们一定要赔钱做呀！
我又问：“那明年他们能提价吗？”
她叹了一口气说：“上帝知道。”
不久，这个销售总监辞职了。
后来，我明白了，她是觉得陪我这个太子读书太费劲。
再后来，在我参与的十几次并购生意中，我经常会发现：“内行人靠直觉和拍脑袋决定的东西，外行人往往觉得不靠谱；外行人以为非常专业的那些数据，内行人往往认为是瞎掰！”
之后，我到学校讲课，给每个班的开场白里总有一句话：“管理是具体的。”
什么是“具体的”？就是那句老话：“隔行如隔山。”一个公司如果不能成为行内人，你对投资的项目就无法实施有效管理。
宏源沈阳项目的问题，起因是跨行业并购，但焦点却是战略问题。
经过这两年对汽车线束这个行业的了解，宏源还想不想在战略上依然进入？
1.如果还想：我祝贺你们，这两年你们已经成功地在这个行业里建立了一个桥头堡——55%控股了一个行内企业，而且还有几个固定客户。
在今天的中国，进入一个新行业要想取得成功，没有十年八年是不行的。短期成功的可能已是幻想，中国已是过剩经济了。
因此，如果是我，我会同孙先生商量怎么办。
让孙先生提建议，他是行内人嘛！
如果继续合伙做，由他继续管，他准备怎么管？如果由你们管，他的条件是什么？
在谈时，既然决定战略进入，底线应该是尽早接管企业。
2.如果不想：那就忘掉投资和对赌协议吧，因为这是沉没成本——死马一匹！
对赌协议是最不靠谱、最懒惰、最胆小和最贪婪的做法。
一个不参与管理的投资项目的成败，只取决于眼光和运气：首先是对市场和行业的预测；其次是对管理者的假设。这同买股票一样。
对赌是怕把手搞脏、不想把手搞脏，同时还有大把钱的人玩的游戏。
可是市场和人心的变化是最琢磨不定的事。想靠一纸协议保障这种变化，怎么可能？
还是老话说得对：“力不到，不谓财。”既然持有55%股份的股东对企业不仅没有实施管理，连最起码的控制都没做到（对沈填的收购完全没参与），那就要为自己的错误埋单——忘记对赌。我估计你们的对赌条件可能早就变了，如果一定要坚持，孙先生会找出100个理由反对。
因此，如果是我，我会让孙先生提分手条件。
我相信绝大多数人是讲理的，愿赌服输。如果输不起，耍赖，心里总会感到歉疚。如果孙先生没有那么多资金，补不起利润，能不能再拿出一部分股份？
与此同时，马上找买家！多少钱都卖，少亏就是多赚！