佳能如何重现辉煌

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佳能是世界上最伟大的高科技公司之一。在御手洗富士夫的带领下，佳能摆脱日本疲软经济环境的阴影，成为日本公司的旗舰。本文是“商业在亚洲”网站“商业图书和作者唯一评论”频道对《佳能重现辉煌：御手洗富士夫的战略革新》一书作者的专访。

问题1：今天的佳能不仅是一个照相机公司，而且是一个全世界最大的科技公司。在这整个转变过程中，是什么吸引了你们？

Omura：即便在日本公司深受疲软经济环境拖累，从上世纪九十年代中期佳能就开始走向强有力的增长道路。当你去挖掘其中的奥秘时，你会发现，那是御手洗富士夫（Fujio Mitarai ，现任CEO）在美国奋斗23年带回来的“斗志”。本书推上市，对日本公司来说是非常有价值、有意义的事，因为日本企业正处于动荡之中，这本书为日本企业指明了前进的方向。

Tokuda：吸引我的是佳能创办人御手洗毅(Takeshi Mitarai)的个性和他的思维方式以及它们如何渗透到组织中。创始人的冒险精神和家长式管理相结合的方式能否在今天被接受，我对此非常感兴趣。在美国，惠普公司文化是这样的一种结合，3M公司主张的也是类似的公司文化。我认为即便在美国，这种冒险精神加上家长式管理也是一种竞争的资源。

问题2：书中提到“改革的前奏”可以分成三个阶段：御手洗毅的时代，贺来（Ryuzaburo Kaku ，70年代就任佳能公司主席）的时代和1995年后期开始的御手洗富士夫时代。对一家开始于1930年代的公司发展到如今的规模，70多年来只有少数几个领导者。领导在位时间如此之长在日本公司是否普遍？这是否会导致父亲式管理的加强或者产生一些有悖于日本商业模式的其他品质？

Qmura：佳能建立于1933年，1937年形成公司规模，从这之后，共有7人领导了这家公司。包括现任CEO，在这些人中，第一任总裁御手洗毅，一直掌舵了32年，直到1974年。贺来管理了12年，从1977年到1989年。目前的总裁在这个位置上待了9年。就我所知，在欧洲或者美国，领导者是一次革新的发起者，或者是在社会上拥有显著地位公司的创始人，让他长期的待在这个最高位置上也是一种趋势。

Tokuda：这家公司并不止御手洗毅、贺来、御手洗富士夫这几位领导者。在御手洗毅和贺来之间的领导者继承着御手洗毅的管理风格。在贺来到御手洗富士夫过渡期间，公司的执行力衰退。总的来说，这三位领导者对佳能是最重要的。

问题3：1996年，御手洗富士夫接手领导权之后，佳能产品质量赢得了世界声誉，同时也面临一系列挑战。特别是PC业务的亏损和其他一些商业部门的亏损。你能描述一下御手洗富士夫所遇的挑战？那时他与其他主要的一些日本公司的领导者有哪些不同的举措？

Omura：书中写到，任职CEO第一、二年，御手洗富士夫砍掉了7个收不抵支的部门，虽让佳能丧失了730亿日元的销售额，但却减少了大约260亿日元的亏损。这也是“开发更多具竞争力产品”和“健全佳能财务体系”目标中相关的举措。在这期间，他提出了清晰的口号：“亏损就是罪恶”，“不能获利的业务就是罪恶”。

Tokuda：我们所观察的许多日本公司也是家长式管理和“命运共同”的企业文化。但在1996年，御手洗富士夫做出砍掉亏损业务决定的时候，很少日本公司这样做。对一部分经理人来说，命运共同意味的是“相互依靠”和“推卸责任”。但许多的经理人因为“共同名誉”原则，会紧张起来，以实绩论英雄，彼此间会竞争，动起来。

问题4：在第六章中，你提出一个问题：“夹在美国与中国之间的日本，要付出多少才能在竞争中取得胜利？”在你对佳能和富士夫的研究基础上，你如何来回答这个问题，你将对日本企业竞争胜利有怎样的信心。

Tokuda：对这个问题，我并不能预言什么，因为美国和中国企业正进行着它们的努力。但佳能有“完美变革”的本性，目前的趋势是通过开发新产品和公司发展的一体化来实现成本的缩减。我并不知道美国和中国将如何进行变革，但它们很可能正试图发展新的道路以免被击败。

Qmura：佳能正集中于图像的输入输出，并把它作为发展的核心移到前台，比如技术的发展。在发展期间，其战略就是扩大竞争优势。

How Canon Got Its Flash Back: The Innovative Turnaround Tactics of Fujio Mitarai